1，商品定位
產品特點可口可樂已經認識到其飲料產品清涼爽口，具有廣泛的市場空間和時間。更加精彩，適合各個年齡段、職業群體以及社會生活中的各種場合。(不特別關註其老字號和名牌因素)。
消費特征是第壹次沖動購買；如果使用後有好感，會習慣性重復購買；對品牌的印象加深後，重復購買是有選擇性和固定性的。餐飲、娛樂場所、家庭、學校、單位的購買受季節性影響略大。
2.市場調查
進入壹個社區可口可樂銷售公司或營業廳，聘請學生或專業調查公司做調查，再由業務代表(業務員，下同)做。可口可樂市場部拿到壹個地區、壹個城市的大比例尺地圖，按照商業街區的密度進行裁剪和劃分，交給調查人員單獨按照地圖進行，深入社區，包括所有可能銷售可口可樂產品的地方，如超市、酒店、雜貨店、小餐館，甚至學校、機關、醫院、車站、娛樂場所等等，逐街逐點走訪該部門，在地圖上標註調查對象和結果，並進行記錄。
問卷設計的內容包括名稱、地址、規模、特點、人流、銷售方式等幾項。其中有幾個小項沒有在銷售方式等大項下研究。以減少回答者因不配合而無法獲得的信息，如負責人(或聯系人)姓名及相關信息、聯系電話、銷量等。，在設計問卷和安排調查任務時適當放寬考核要求。
壹是大比例尺地圖由民政、規劃等政府部門收集，作為制定長遠戰略和實施具體任務的基本參考。第二，在問卷調查的同時，不需要向政府統計部門收集某壹地區的人口密度、人均收入等統計數據。每次調查數據的參考期為2年。
3.市場分析
區分層次，在獲得詳細調查數據的基礎上，選擇重點進行分析，根據購買力、營銷能力、市場潛力等因素計算綜合指數，真正做到重點出擊。比如濟南商辦調查發現，全市有8000多個飲料銷售點。經過分析，從中挑選出2500個作為重點，每個業務員負責全力攻克。
確定合適的產品外觀意味著確定攻擊模式。根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶或罐，或使用現場機器或配備冷凍展示櫃。
4.市場分割
潛力與現實根據目標市場所有銷售點的數量、人口密度、購買力水平等因素，計算並列出該產品在各地區的最大市場潛力；現在把占領的銷售點和銷量壹個個列出來，對比壹下，從整體到每個分區域都可以清楚的看到市場開拓任務。
劃分責任區域可口可樂青島公司的銷售區域僅限於山東省。公司沿濰坊到淄博的比例將山東省分為魯東和魯西兩個銷售區域，分別以青島和濟南為中心向周邊輻射。每個銷售區域劃分為12個銷售片並設立辦公室；每部銷售片都被細分，直到指定專人負責。比如壹個濟南市分成12塊，每壹塊都有專人負責。所有經營單位和業務員不允許跨地區、跨片銷售。
第二，市場網絡培育
1，商品配送
目標:能買、買得起、願意買“三買”(3A)作為營銷效果的衡量目標。靠幾個人自己賣或者靠幾個批發商顯然是不行的，需要有足夠數量的商品廣泛分布在各個地區，這勢必要通過培育壹個市場網絡來完成。
滿足消費者配送商品的基本要求是能夠在銷售點直接滿足消費者，而不是呆在批發商的倉庫裏。對於對品質和時效有嚴格要求的飲料產品來說更是如此。
2.就業本地化
地主優勢本土化是可口可樂系統經營策略的兩大原則之壹。可口可樂的網絡延伸到哪裏，它就選擇和雇傭員工。他們認為:第壹，當地的銷售人員熟悉當地的商業狀況，包括街區、商家、購買習慣等。，可以讓可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響範圍大，當地業務員的親戚朋友會受其工作影響，幫助其拓展工作；第三，團隊穩定。本地業務員家庭條件齊全，工作心態穩定，可以專心做。這些先天優勢是外人無法比擬的。
以上節約成本本地化的優勢，可以最大化工作效率與成本的比值。比如濟南營業廳，除了經理暫時由壹個外地人擔任，100多個業務員都是本地人。除了省了不少宿舍費用，大家都用自行車代步，壹個月只補貼幾毛錢。
3、推銷員更新
壹進公司就招聘新人做業務員，可以培養他們專註實地工作的工作意識和習慣；如果妳是在其他公司坐慣業務的老業務員，不歡迎妳加入。濟南營業廳所有業務員平均年齡不到25歲，高中學歷也占相當比例。
每日進度統計每個業務員完成的每日業務量，在各自名下都有每日計劃表，下午5點左右由業務總監、辦公室主任、分公司經理審核。壹方面可以在月度或年度計劃中把握當前進度的比重，另壹方面可以在壹張紙的指引下相互競爭。整個營銷網絡各點的每日時間表在當天下午5點左右傳真到公司總部，供總經理閱讀。這是業務員優勝劣汰的主要依據。
堅持每日晨會制度是可口可樂公司管理銷售人員乃至營銷工作的有效形式。晨會的主要內容是點評昨天的營銷工作，包括銷量、回款、客戶開發、努力程度等。，表揚先進，鼓勵落後，不斷增強大家的競爭意識，同時也起到了檢查和強化組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機制，上面的日排班表是管理者每天都要看的，所以可口可樂公司的淘汰和更新機制是苛刻的。能做的業務員，真正養成了吃苦耐勞等優秀品質和機智、口才等業務能力；做不下去的銷售人員，過了壹段時間，大多會主動要求辭職。
4.網點升級
對可口可樂銷售點的商業滲透是基於商業滲透和分配理論。當業務(客戶)增加到壹定量，商品配送增加到壹定程度，長途運輸和業務員出差已經不經濟，這壹點應運而生。本質上，進入這個點的業務量足以支撐這個點的運營成本。另壹方面，當業務滲透不足時，主觀定點不存在，會因為設點成本等問題而難以長期持續。
機構和人員的升級機制是可口可樂營銷網絡不斷擴張、加密或造血、成長的關鍵。機構分為直銷點、辦事處、營業廳、分公司四個檔次。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、場所和倉庫，直銷點由辦事處業務員按分工負責的區域頻繁聯系；當某個區域的直銷網點數量達到壹定水平後，會根據經濟成本效益和管理跨度的需要升級為辦事處；同理，也可以繼續升級為營業所或分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標註的營銷網絡中，用藍、黃、橙、紅四種顏色標註了四個等級的機構，顏色的變化表示機構升級了。比如濟南、青島周邊的黃色、橙色點比較密集，說明這個區域的業務量發展很快，需要設立常駐辦事處。魯南廣大地區只有稀疏的藍點，說明目前這壹帶的生意很少，暫時不需要設常駐點。業務員分為三個等級:業務代表、業務總監、經理。當壹個業務員的業務在他所負責的區域發展到壹定程度，需要增加新業務員到4-6人時，原來的業務員可能會被提升為業務總監，以此類推，直到提升為經理。所以，在可口可樂系統中，從業務總監、經理到總經理，對營銷工作的自信和自豪都是來自於從業務員做起的親身經歷。
三、營銷策略和方法
1，深耕渠道
直銷導向的可口可樂公司認為，只有實現直銷，才能掌握市場信息的真實性。推銷員直接從幾家雜貨店獲得的銷售信息比從代理商那裏間接獲得的銷售信息更準確、更迅速、更有用。市場競爭的生死表現是搶占先機，信息的虛假和遲緩會導致營銷決策的偏差，對公司的生存造成嚴重後果。只有通過自己的觸角從最基礎的銷售點獲取信息才是最可靠的，對這些信息的需求是無止境的。只有大面積實現直銷，才能從保證市場信息的真實性入手，促進銷售決策的正確快速，實現營銷工作的良性循環。其次，可以實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節必然會節省銷售費用，從而擴大實施產品價格戰術的空間，更大程度地調動銷售的積極性，在與同類商品的競爭中打下良好的基礎。所以，即使某地的銷售是從批發開始的，但是直銷的方向和趨勢是堅定的。
可口可樂公司認為，對批發商的依賴越重，批發商的水平越高，公司失去市場控制權的空間就越大，市場份額和市場占有率就越不穩定。如果批發商有什麽問題，公司的市場份額和市場占有率都會有問題。但是大規模實現直銷不是壹日之功，還是要時不時和批發商打交道。所謂深耕，就是和批發商打交道後，絕不是到此為止，而是馬上註意打聽批發商的下壹個銷售渠道，然後直接聯系，努力攻克。如果妳壹直壹層壹層的深耕，妳會把重心轉移到那壹層，同時淡化原來的上層，直到深耕到直銷點。只有這樣，公司才能真正鞏固自己的市場份額和市場占有率，在市場上完全掌握自己的命運。
2.補充
可口可樂公司為了牢牢鞏固占領的地位，絕不允許別人的產品因為貨源不足而被放到自己的貨架或容器裏。為此，所有業務員按照各自的分工，每天到各個銷售點，發現有空缺，立即與商家協商補貨需求，落實訂單，當天返回辦公室。
根據當天晚上收集的補貨需求訂單，專車發貨處通知倉儲運輸人員備貨，選定路線，第二天早上派專車發貨。
由於辦公室可以準確掌握每天的訂單數量，所以可以合理安排倉儲數量，既避免了積壓，又可以提前向公司發出要貨申請，使庫存貨物處理順暢。此外，生產企業還可以根據及時準確的供需匯總，及時準確地安排和調整各品種的生產計劃。
3、抓典型
建立會員店，以會員制的形式加強與有壹定經營實力和較大影響力的客戶的業務和情感聯系，鞏固市場。
樹立樣板客戶對於能夠幫助公司在銷售點做好推廣宣傳，及時結算貨款，多銷售的客戶，公司將把他們樹立為樣板客戶，並由公司優先考慮，公開推薦表彰，其他客戶影響。客戶還需要贏得市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大自己的口碑和銷量。
4.每天拜訪客戶
已經銷售了我們的產品，但還沒有分銷，但有可能分銷的客戶，需要拜訪客戶。拜訪客戶是商務拜訪的日常、常規和主要任務。如果每個銷售人員每天拜訪至少35個客戶，那麽在每天的晨會結束後，銷售人員將在自己的區域內開始自己的日常拜訪，並且必須將拜訪記錄表提交給業務總監，以便在當天下午反饋到辦公室。對於銷售過我們產品的客戶，巡視的內容主要包括:了解昨天的銷售情況，落實補貨需求，聽取消費者對商家的反饋和建議等。，並特別註意親自安排我們產品的貨架展示方式，擦拭低溫展示櫃等。，以加深與商家的友誼，鞏固和擴大銷售。對於尚未經銷但有可能經銷我們產品的客戶，由於已經根據市場調研結果納入市場開發計劃，並履行了責任，因此也納入日遊。他們也要每天上門推銷產品，聯系感情，爭取早日進入我們的產品。
可口可樂公司認為，最底層的人員是執行高層決策的關鍵。第壹，可口可樂系統為了保證管理跨度和力量，限制每個管理者管轄的人數不超過6人，誰選誰(沒有確定的人權，就沒有人權)。銷售人員的日常工作由業務主管監督。因為業務總監都是優秀的業務員提拔上來的，管理起來得心應手，大部分都可以通過抽查來管理。業務員的表現和問題時不時直接影響到業務總監的切身利益，所以業務總監對業務員的要求近乎苛刻。第二，業務訂單和實物交付分開處理，前者由業務員完成，後者由運輸司機(也是業務員)完成。三是實行工資加提成的辦法。確定提成的依據是銷售計劃完成比例，而確認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回。由於貨款是否收回直接關系到業務的所有辛苦工作是否收回，所以業務員反對貨款收回是當務之急。第三，收支兩條線，業務員和銷售網點的銷售金額必須及時返還給公司財務部門。所需費用在公司總經理的指示下由財務部撥付，不允許坐支。
第四，品牌推廣
1，企業形象設計
突出品牌是商品的翅膀，商品隨著品牌的響度飛走。品牌深入人心後，第壹，可以超凡脫俗，登上高品味銷售的舞臺，擺脫同類產品的泥潭；第二，可以影響後代，導致這個品牌的產品有很多品種被市場認可，銷量增加。品牌推廣和營銷網絡的建立相互促進。當兩者都做出成績的時候，生產企業在哪裏對消費者來說已經不重要了。所以公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計(CIS)的所有策劃都要圍繞突出品牌來做，否則為此而吃不消。
統壹視覺形象，註重視覺形象的統壹，是強化、加速、深化宣傳效果的有效途徑。可口可樂公司對此有統壹的標準和嚴格的要求。如果可口可樂公司選擇紅色作為標識色，那麽從員工著裝到產品包裝，整個跨國體系用品都是紅色。久而久之，人們看到猩紅就會聯想到可樂產品，這就可能導致購買音樂的可能性。或者壹旦妳有購買可口可樂產品的欲望，妳就會去紅色標誌的銷售點。
2.促銷策劃
廣告的有效性可口可樂公司願意在產品推廣上投入巨資。所有的推廣方案都是以嚴格和有效為前提，每個費用分解方案都是市場策劃師在充分征求業務人員意見的基礎上提出的。比如根據他們的分析，我們的產品在壹些新聞媒體上的廣告投放，目前並不是重點，但是在合適的點投放廣告，有利於提高推廣集中度。因此，他們謝絕了壹些大媒體的重復廣告聯系，轉而將相關部門尚未確定的推廣費用全額納入預算，盡早做好出擊準備。
可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，壹直堅持將贈送飲料作為長期促銷策略。贈送酒水的主要對象是學生和運動員，通過贊助區域性的學校活動、體育活動、公益活動(如遊園活動)來實施。在培養日益增長的消費者對可口可樂產品好感的背後，達到了誘導消費的促銷目的。
生動的影響可口可樂公司的推廣工作全年不間斷，參照進度圖推進實施。但是全年的推廣工作還有壹個高潮，叫做生動沖擊。
3.品牌知名度
社區覆蓋隨著壹定區域內分銷和營銷網絡的發展，產品推廣的基本要求和有效途徑是達到壹定的品牌知名度。例如，青島公司通過免費為銷售點提供大量帶有濃郁可口可樂色彩的遮陽篷，在街上跑著帶有移動廣告效果的送貨車，在很大程度上覆蓋了飲料消費集中的社區，使可口可樂品牌在這壹地區隨處可見。
店面裝修和店內陳設為了吸引人們對可口可樂產品經銷點的註意，增加光顧和購買的機會，店面裝修采用強烈的紅色基調設計，並定期維護和更新；店內的陳設更需要煞費苦心，比如將產品擺放在有利的位置，占據足夠的空間；可樂、雪碧、芬達必須以3: 2: 1的比例展示，中文商標向外；在大型商場、超市、賓館、飯店設置低溫容器展示；在人口密集區設置銷售點機器等。以上方法絕不是對形式和格局的無意義追求，而是通過長期實驗，維持可口可樂品牌和產品良好市場形象的有效方法。
可口可樂公司認為，商品的市場形象總是需要用必要的費用來鋪墊的。沒有這筆費用或者有時候，商品的市場形象會受損，市場份額和占有率會縮水。省這個費用肯定得不償失。對於可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使營銷成功，每盒產品也必須得到至少壹元的支持。
動詞 （verb的縮寫）營銷組織
1，機構
市場部:主要職能為產品品牌推廣和企業形象樹立的統壹策劃、推廣方式的創意收集和方案設計、宣傳推廣費用預算的制定和執行監督。
業務部:將計劃付諸實施，每天直接負責配貨，深耕，帶回訂單，反饋市場信息。
品控部:通過全方位的品質保證，維護產品信譽。比如可口可樂系統對配套包裝產品實行嚴格的認證制度。在認證過程中，不僅要對產品質量進行檢驗，還要對產品的生產過程質量進行檢驗，才能獲得認證。基於同樣的原則，公司質量控制部的目標不是控制廢品率和次品率，而是提高優良品率，因此從原材料的進入到整個生產過程，再到成品的出口，都實行不間斷的嚴密監控。
財務部:規範收支線周轉、倉儲吞吐量管理、回款管理，根據投資方授權對公司銷售網絡各點進行專業檢查。
行政部:確保業務溝通暢通，負責事故處理，特別註意協調與新聞媒體的關系，盡量減少不良影響。
2.培養
可口可樂系統的業務技能培訓是定期和全面的。比如，對於新業務員，老業務骨幹業務總監、經理會在本單位定期或不定期進行業務培訓；對於老業務骨幹(業務總監、經理)，分批到上層管理部門(叫可口可樂管理學院)參加培訓，從實踐的總結和理論的指導中不斷提高業務技能。
灌輸企業理念也是可口可樂系統培訓的基本內容。比如“三A”“三P”的營銷理念，充分發揮個人才能，努力實現自我價值的職業理念，都受到了員工行為的潛移默化的影響。可口可樂系統創始人的教導“可口可樂的成功來自於每壹個員工每天認真做每壹件事”成為了每個人的信條和行為指南。
3.合作精神
作為可口可樂的員工，每個人都有壹種自豪感，這種自豪感來源於對公司實力的堅定信念和對發展前景的看好。在驕傲的作用下，大家始終保持著旺盛的精力，自覺地用言語捍衛公司的聲譽。
透明解決問題可口可樂公司能夠容忍非主觀因素導致的工作失誤，由於外部原因或內部制度不完善導致的業務進度延誤，以及由於新業務員技能不足導致的未能達到預定目標。但不能容忍主觀因素導致的失誤，比如部門之間扯皮導致的工作延誤，業務員拜訪客戶的虛假記錄等等。每當出現問題，上壹級負責人立即召開各方會議，明確責任，整改完善，處理結果過程公開透明，沒有任何含糊。所以大家心情都很順暢，主動把工作做好。
可口可樂公司上述工作的綜合效果是責任到位，合作順暢，內涵是培養員工對公司的忠誠度。