以下信息來自kmpro知識管理公司首席分析師王振宇。
1.首先，要實現知識的跨部門轉化和利用，即跨部門共享的技術機制。系統可以支持知識維度或知識內容的靈活共享體系，可以通過權限控制將部分知識內容共享給其他部門，同時避免其他部門直接修改或刪除知識。
2。找到知識之間的應用鏈關系，也就是知識從A部門到B部門的價值鏈，比如解決壹個標書的知識，可能會涉及到財務、市場、銷售、技術等部門的協作。如果能把知識鏈處理清楚，這些知識的跨部門享受和轉化自然也就水到渠成了。
當然，還有很多知識管理本身是需要大家去學習和專攻的。以上是為了吸引玉石。
知識管理的共同取向是什麽？
下面是提到的壹些應用模式和策略，希望對妳有所幫助。
數據來自landray/KM/ShowArticlex？ArticleID=402第壹種模式是建立壹個專用的小系統。比如聯想、愛普生專註於做知識庫，將顯性知識系統化；建立專家庫，建設隱性專家資源；同時，建立CKO評估工具箱，幫助知識主管和知識管理部門評估和激勵員工。
第二種模式是建立傳統系統，引入知識管理。有些企業在辦公自動化建設過程中會引入壹些知識管理的理念和方法，比如在海馬搭建kOA知識管理平臺；壹些企業已經將知識管理的概念引入到他們的個性化業務系統中，如大慶勘探院。它的許多工作都是面向項目的。如何管理項目運作過程中的知識，也提高了他們業務系統的設計理念和設計方法，可以稱之為知識型業務系統。
第三種模式是建立門戶網站，受到越來越多企業的關註。有兩種不同的方法做這件事。壹種是不整合企業現有系統，只關註非結構化知識，以及如何管理企業中的專家本體。例如，青島啤酒在不同部門建立了許多知識渠道，並通過知識渠道改善了部門之間的知識傳播模式。
另壹種是深度集成，不僅關註非結構化知識本身，還關註與業務系統數據的深度集成。第四種模式是針對知識型信息系統的統壹規劃和分布式實施(搭建知識型應用開發平臺)，從綜合的角度考慮未來的知識型信息系統，這也是藍淩壹直提出的理念。
藍淩不僅提供了這樣的平臺，還根據您業務和管理的不斷變化，提供靈活的二次開發空間，滿足業務和管理發展的需要。知識管理的許多應用機制和模式都封裝在基於知識的應用開發平臺中，便於企業更加靈活地進行自主開發。
第五種模式是跨部門、跨區域的知識共同體。國外企業有很多成功的例子，比如前面提到的BP，國內企業也在不斷引入這種模式。尤其是壹些大型集團企業，分支機構較多，希望在某個專業知識領域建立跨部門、跨區域的知識交流互動平臺。第六種模式是其他不同的個性化KM專業應用，如elearning、創新管理、專業搜索工具等，都是個性化的專業應用。
不同的應用模式有特定的需求，解決特定的問題，所以企業在推進知識管理的應用時，首先要思考應用模式，然後再思考功能解決方案，用管理機制和知識梳理方法來支撐。在長期的知識管理實踐和研究中，我們也發現壹些基本的知識管理體系構建策略對企業知識管理的成功推進有很好的指導作用:第壹種策略，業務導向型策略。
我關註知識管理如何幫助我和我的部門，關註知識在自己業務工作中的沈澱。該策略應用於大慶勘探設計院的項目知識管理中，重點關註每個項目有哪些階段，每個階段會產生哪些文檔，並對其進行系統化管理。
第二個策略，門戶化策略。既關註“我”，也關註“他”，為其他部門提供知識傳播和服務。
既註重內部管理又註重外部服務，建立部門內外的知識傳播服務網絡。比如青島啤酒，也做了類似的渠道。比如人力資源頻道，是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，集中管理和再傳播企業培訓資源的門戶。
第三種策略，既關註“我”和“他”，也關註每個人，以知識社群的方式促進專業知識的交流。國外壹些專家學者將組織模式分為四代:第壹代是職能型組織；第二代是流程型組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向，根據工作需要組建項目組，工作完成後解散；第四代組織結構是面向知識社群的組織結構，這說明知識社群的定位很高，作用很大。特別是對於集團企業，它不僅有集團公司的橫向通用門戶，還有很多縱向的部門門戶和決策門戶。
比如人力資源管理專業的門戶，縱向打通不同的人力資源部門，促進人力資源系統內人員之間的專業知識交流。第四個策略是用知識圖譜推動核心知識的標準化傳播，主要集中在企業的核心戰略關鍵知識上。
以開店管理為例，我們發現開店管理對於企業來說是非常核心的知識。如何通過知識圖譜等方式將這些知識樣本標準化、系統化是其重點，而第五種策略，即* * *功能與個性功能相結合的策略，重點是資源整合。我們發現在壹些大型企業中，不同的部門會根據自己的需求開發壹些功能應用，而且往往是重復開發。
特別是，企業IT部門在規劃時必須考慮清楚哪些是常用功能。有什麽部門特色？可以整合什麽？如何整合這類IT資源，統壹開發實施* * *資源，並在此基礎上做壹些個性化的實施就顯得尤為重要。如何在企業中應用不同的策略，要根據自己對業務的不同理解來推進。
比如我們在壹個企業推廣1、2、3、4、5知識管理的應用:要建立1社區，形成壹個部門全體成員討論互助的平臺；建立2個門戶，內部和外部門戶；三種知識圖譜，崗位、流程、項目；四類知識庫，可以有效管理系統流程、方法模板、業務文檔、經驗案例；5大流程固化工作中的核心流程。明確了未來要實現12345的目標，然後圍繞這個模式進行管理，而且這個思路方向非常清晰，容易落地。
壹個運行良好的知識管理系統有什麽價值？
壹個運行良好的知識管理系統，不僅可以利用以往的經驗解決重現的問題，提高企業對客戶的服務和支持能力，還有助於避免企業在發展過程中走過的彎路，給予壹定的警醒和幫助。
菲爾德是壹家成立於1997的大型機械設備制造企業。在過去的十年中，其客戶從零增長到2006年底的300多家。新客戶不斷增加，老客戶也需要提供持續的售後服務支持。
面對市場和技術的快速發展，繼續使用和擴大投資公司的設備不僅是維持300多個客戶的關鍵，而且為他們提供增值的售後服務，這將成為企業新的利潤點。而現有的5名售後服務工程師，越來越無法及時為全國300多家企業提供滿意的售後服務和技術。
因此，擁有足夠的合格售後工程師將是保證這些策略的瓶頸。經過十年的不斷發展壯大，售後服務文檔堆積如山。如何從這堆服務文檔中整理出對新服務工程師有幫助、有價值的信息，將直接影響到快速培養新的合格工程師的速度，也影響到公司的發展戰略。
與此同時，企業內部的其他部門積累了越來越多的知識。如果這些零星的知識不能被整理歸類，那就只能是歷史的沈澱，甚至會隨著人員的流失而壹起流失，對企業的後續發展和持續改進提供不了多少幫助。對於Field公司來說，壹個運行良好的知識管理系統不僅可以利用以往的經驗解決重復性的問題，提高企業對客戶的服務和支持能力，還有助於避免企業在發展過程中走過的彎路，給予壹定的警惕和幫助。
因此，菲爾德公司目前最迫切的任務是結合企業實際情況，將售後服務作為新的戰略盈利點，快速實施售後服務知識管理系統。在了解了知識管理的基本概念、重要性和原因之後，對企業來說，成功實施知識管理仍然是更重要的。
Field公司知識管理的實施，不僅註重知識管理系統的簡單應用，還詳細制定了非常嚴格的項目管理流程。通過對知識管理實施成功和失敗案例的分析和總結，Field公司結合項目管理的理論和實踐，總結了國內外實施知識管理系統的成功和失敗要點。根據公司目前售後服務部門的實際情況，在知識管理的第壹階段從六個方面進行了努力，最終取得了良好的效果。
1.高層支持:在知識管理項目啟動初期，由負責售後服務的運營總監親自擔任項目經理，與項目成員開會討論項目實施過程中的具體使用細節。最高管理層的支持對知識管理的實施至關重要。
最高管理層的支持表現在制定項目決策、明確授權、壹致的解決問題標準、引入有效的變更管理策略、為企業選擇最合適的時間實施項目。在實施知識管理的過程中，售後服務工程師想通過知識管理系統查閱某個最新產品的知識文檔，但產品設計部門忙於新產品的開發，未能及時提供。
運營總監得知這壹情況後，親自到產品開發部了解實際情況。當他得知產品開發部門人手不足時，運營總監進行了協調，給予了人員支持，及時滿足了售後服務部門的需求，從而保證了知識管理項目的正常進行。第二，戰略整合。新的改革項目需要與企業的戰略相結合，這樣才會更有變革的實際意義，也更容易得到實施者和參與部門的支持和響應。
售後服務部作為菲爾德公司實施知識管理的前沿試驗田，壹方面體現了公司將售後服務作為公司未來新盈利點的戰略重點；另壹方面，基於公司實際情況，解決售後服務工程師的培訓體系，為售後工程師的便利和個人成長提供知識積累，對提升企業售後服務水平有積極意義。在項目實施過程中，售後服務工程師的積極性得到了充分發揮。
只有將知識管理與企業的戰略管理聯系起來，企業的管理層才會對此給予足夠的重視。知識管理與企業戰略密切相關，以企業的戰略重點為項目目標，自上而下發展。
國內企業要立足企業戰略部署，確定知識管理項目的廣度和深度，註重項目的投資回報，建立商業案例。第三，遵循項目管理的原則，項目的成功與項目經理的管理有很大的關系。
為了保證項目的成功，兼任知識管理項目經理的運營總監不僅提前認真學習了知識管理的專業知識，還閱讀了大量的知識管理案例，以便從失敗中吸取更多的教訓。同時深入了解售後服務部門工程師的想法和需求，可以說是做足了準備工作。在知識管理項目啟動會上，他不僅發布了項目管理章程，明確了項目管理的職責，還為知識管理的第壹階段制定了售後服務部門知識管理應用的明確目標，即確保售後服務案例成為知識管理的核心，可以方便相關工程師快速參考，為售後服務提供相關支持和保障。
在知識管理項目實施過程中，項目組成員嚴格遵守事先制定的實施方法論，同時會綜合考慮IT和售後部門的業務要素，及時做出相應調整，制定切實可行的項目計劃並遵守項目進度，聽取其他支持部門和用戶的意見和建議，重視培訓，制定項目實施後的支持和維護計劃。4.基於文化的知識管理作為企業管理過程中的壹種變革，其生存需要壹個生長的土壤和環境，而知識管理項目的壹個關鍵點就是跨領域。
企業實施知識管理有什麽好處？
(a)提升競爭力:組織可以通過知識共享提高實施的效率和效果，通過知識共享和分享解決客戶或企業面臨的問題，積累和學習相關經驗，成為組織知識，建立壹套經驗法則，從而提升企業的競爭力，保持長期可持續的競爭力。
比如，在B公司面臨組織扁平化，利潤不如預期的情況下，需要加強知識的積累速度，以此拉開與競爭對手的距離；D公司的知識管理側重於整合市場需求和實時性、區域性的市場需求。(2)提高跨單位知識共享:知識管理可以解決壹個組織內單位之間的知識共享問題，因為每個單位內的個人或部門都可以自由地獲取知識庫中所需信息的知識，並可以有效地整合知識以達到增值的效果。
無論是B公司還是C公司，都需要與客服單位兼顧技術、知識信息和經驗積累，通過知識管理信息提供跨部門共享，縮短客服時間。(3)加速創新的能力:知識管理的本質是信息檢索、信息存儲和信息重組。通過個人和組織之間的傳遞和重組，可以加速知識創新，增加知識的價值。
某公司有技術培訓中心，提供專利獎金；在B公司，他們鼓勵實驗和項目來創造新技術和客戶服務。在D公司，通過信息分析引入原創產品。(4)降低運營成本:知識的積累、增值和創新可以大大降低企業的運營成本，可以實時找到所需的知識，解決問題，提高效率，避免客戶流失。
最明顯的例子就是D公司，它提供了最實時的商品銷售、供應和客戶偏好信息，同時降低了公司的庫存和管理成本。而C公司則在廠房和客服上標榜智能復制和虛擬工廠，既降低了廠房成本，又節省了客戶反復詢問的時間成本。
(5)減少員工流失造成的知識流失:如果對企業的知識進行系統的整合和管理，這些知識會隨著時間和經驗呈滾雪球式增長，不會因為員工流失造成企業繼續增長或知識中斷。
什麽是跨部門、跨職能的角色？
在壹個知識型創新型企業中，每個人在企業中的位置不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系來準確定位，而是模糊定位。在知識型創新型企業中，傳統的職位描述變得越來越無用，取而代之的是角色描述，即對人力資源進行分層、分類管理，決定不同層次、不同類別員工的任職資格、行為標準和工作規範。傳統的職位描述不足以清楚地確定壹個人在企業中的位置，也無法回答知識創新型企業中跨部門、跨職能的團隊合作問題。
跨國公司因為接觸到跨部門團隊的問題，最先找到了壹些解決方案。比如在IBM，每個員工都會被“老板”從不同的向量方向進行評價，“中心化”的現象在IBM是不會出現的。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司ERP項目的時候，全球服務部(IGS)、中國總部、沈陽分公司、產品部的人不計其數。哈爾濱啤酒項目為IBM項目成員在RS6000事業部、GMB(工商企業)、IGS和東北(沈陽分公司)的績效得分加了壹分。
IBM采用的組織結構保證了用戶感受到“同壹個聲音”，因為這個項目只由壹個人或壹個部門領導，這個人成為項目的所有者，也就是項目負責人。業主要確定項目需要什麽樣的幫助，需要哪個領域的什麽部門和人員來配合。在業主的領導和協調下，這些相關部門的人員組成了壹個團隊，為該項目共同努力，並提供快速和持久的支持。在IBM，組織結構是“三維矩陣”，產品線是X軸，行業和職能部門是Y軸，地域市場是Z軸。多維矩陣結構保證了各部門之間的相對獨立和協調。路口的每壹個員工都受到產品、區域、行業、職能四個不同方向的影響，每個人的工作都與他人相互影響。