變化在兩個月前得到落實。當時，世界第三大零售商英國Tesco斥資1.8億英鎊，將其在樂購超市中持有的股份從50％增加到90％，從而終結了兩年來與臺灣頂新集團“沖突中磨合”的均股歲月。緊接著，由新CEO陶邇康等英資高管全面入主樂購，並旋即展開了壹系列攻勢淩厲的擴張、改造運動。
據《IT時代周刊》了解，大成東店是Tesco接盤樂購後開出的首家門店，也是其在北京開設的第壹家賣場。Tesco在此處的介入，標誌除大成東店外的其余45家“樂購Hymall”門店的招牌隨後也將陸續換標，並按照Tesco的思路進行運營和管理。
完成收購、控股兩步走後，比家樂福、沃爾瑪晚了近10年來到中國的Tesco大幅縮小了與對手的差距。盡管代價不菲，但對於覬覦中國市場份額已久的Tesco而言，成為擁有樂購超市絕對控制權的新主人是裏程碑式的轉折點。
打上英倫氣質
在大成東店，陶邇康正試圖讓樂購自外而內地展現Tesco的英倫氣質，逐漸淡化頂新主推的家樂福風格。
這樣的改造包括，除了將門店招牌從橙色改為Tesco傳統的紅藍兩色外，還在店內引入了250種自有品牌商品，開設了英國進口食品專架，並通過靈活的促銷和賦予店長充分的定價權，來保持主流商品的價格優勢。
“我們要將Tesco在零售運營、自有品牌開發、物流和IT系統、食品安全等領域的專業知識和技術帶入中國。”陶邇康說，在今後新開的門店中，Tesco自身的特色將更加明顯。隨後，樂購46家門店的商品采購、運營管理和招牌更換、商品布局調整等工作，也改由Tesco全線主導。
Tesco的中國名字叫“特易購”，但現在看來，Tesco並不打算讓這個名字在中國傳播開來。陶邇康表示：經過詳細的市場調查，“樂購”這個品牌在中國消費者中的認知度已經非常高了。他表示：“雖然我們已經對樂購絕對控股了，但沒有必要完全更名。希望‘樂購Tesco’的組合名字能實現本土化和海外品牌的強勢結合。”
精明的英國人不僅僅要利用樂購的門店資源，還要利用其品牌資源。畢竟Tesco並沒有像家樂福、沃爾瑪那樣從壹開始就打下紮實的基礎，錯失先機令其只能厚積薄發。
在華攻略曾陷停滯
Tesco全球副總裁大衛·雷德在接受媒體采訪時曾表示，不管進入哪個國家，Tesco要麽躋身市場前三，要麽選擇退出，這家英國最大的零售商目前在中國的業績顯然不能讓總部滿意。
2004年的7月，Tesco耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購連鎖超市50%的股權，之後Tesco的在華攻略陷入停滯。樂購於1997年落戶上海，是以生產“康師傅”方便面聞名的臺灣頂新國際集團在大陸投資的零售企業。
隨著中國內地零售業的全面對外開放，從2004年底開始，沃爾瑪、家樂福均以每年15到20家新門店的數量在全國重要城市推進，Tesco卻並沒有借勢而上，兩年多的時間裏，僅僅增加了20家門店。
2005年，Tesco與家樂福進行了資產置換，將自己在臺灣地區的6家超市和2個加工中心轉給後者，並將業務重心轉向中國大陸。
2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出資1.8億英鎊(約人民幣28億元)從頂新集團手上買入樂購40%股權，頂新集團仍持有余下10%的股權。
這也被視為Tesco在華戰略調整的新舉措。此前，樂購總部及大區的各個部門基本上都是1∶1的雙主管的架構安排。內部人士介紹，之前由英國方面控制樂購的地產取得、收購、店址調研以及設計等，臺灣管理層把持樂購的采購和營運權。
增資後，英派全面控制樂購，Tesco終於得以全面出擊。
徹底消除內耗
陶邇康2月7日告訴《IT時代周刊》，他們與頂新都認識到，Tesco應進壹步加大對中國市場的投入，最好方式就是通過增持使Tesco成為合資企業的大股東。
2006年12月，隨著持股比例從50％增至90％，Tesco開始從頂新手中全面接盤樂購，並引發壹系列人事變動。目前，頂新在樂購董事會中僅保留了壹個席位，原董事長兼CEO魏應交改任非執行董事，其余包括總經理林建宏、人力資源總監左克林以及營運總監黃南榮在內的多名中國臺灣籍高管已紛紛離職。
在上海輔迅企業管理咨詢公司總經理王濤看來，增持樂購是Tesco既定戰略中的必然步驟。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法經營樂購。在50：50的股權結構下，雙方難免會相互爭鋒而產生內耗。
而此前英系人馬和臺系人馬間的內耗已嚴重影響了樂購的決策和發展。樂購的內部，分為魏派(因為樂購董事長魏應交得名)和英派(即英國管理人員)。140多位中國臺灣籍的中高層，和Tesco派來的20多位外籍管理人員在選址、采買以及管理理念等方面發生沖突，不斷交惡。
這同樣影響到樂購的業績。2005年樂購的總銷售額為79.2億元，同期的沃爾瑪和家樂福則分別達到了100億元和170多億元。
頂新“魏氏家族”老二、樂購原董事長魏應交在給員工的告別信中坦陳：或許缺乏均股的對等運作經驗，頂新與Tesco合作兩年來都在不斷妥協和適應，由此帶來了壹些混亂。究其主因，決策系統分歧難辭其咎。
“中國零售業的黃金時期只剩下3到5年，為避免因繼續內耗空轉而貽誤商機，當務之急是讓決策系統實現統壹。所以我願意退居小股東，委由Tesco擔負起經營職責。”魏應交說。
將90％的股份分兩次套現為3.2億英鎊後，頂新退出了樂購大股東的位置，專註於集團的食品主業。
臺資超市集體套現
業內普遍認為，頂新短期內不會繼續向Tesco出讓其余的10％股份，壹方面它需要為自己的產品保留必要的銷售通道，另壹方面也可分享零售業增長，參與分紅並待價而沽。陶邇康也間接證實，Tesco暫無獨資計劃，頂新對本地市場的洞察和把握能助力樂購更好發展。
盡管業界對於Tesco不惜血本高價收購樂購股權的做法存有不同見解，但幾乎沒有爭議的是，頂新在合適的時機出手，將樂購賣出了好價錢。
2004年7月頂新出讓50％股權時，樂購的估值為2.8億英鎊。當時樂購在中國***有25家門店，2003年稅後利潤約550萬英鎊。2006年12月出手另外40％股份時，樂購的估值約4.5億英鎊（約合69億元人民幣），當時樂購的門店數量為45家。
“按照業界平均水平，樂購單店的投資額約3000萬~5000萬元人民幣，頂新最近10年對樂購的直接投資為2億~3億元，從Tesco套現所得約50億元，溢價超過20倍。”壹位業內人士估算。
不過Tesco集團CEO特裏·裏黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒體采訪時表示，公司收購樂購的價格合乎情理，這個價格反映了樂購資產和管理的質量。
上世紀90年代，臺資借助得天獨厚的政策優勢，在大陸零售市場大舉布點，頂新集團的樂購、誠達集團的好又多、潤泰集團的大潤發是其中最具代表性的三家。在中國連鎖經營協會會長郭戈平看來，這些臺資企業比外資更熟悉大陸市場，有語言和管理優勢，同時借鑒了沃爾瑪、家樂福的先進經營模式，因而在大陸發展很快，效益也不錯。
但在2004年中國零售業全面開放前後，這幾家臺資零售企業不約而同地把控股權賣給了外資，成為外資進入中國渠道的“二傳手”。
據壹位業內人士分析，這些臺資當初進入大陸零售業，壹方面是為自己的產品建立銷售渠道，緩解其他零售企業的擠壓；另壹方面也帶有投資性質，或多或少抱有“適時賣出”的變現想法。
“最近幾年是臺資超市套現的黃金時期。幾年之後外資完成布局後，這些超市就不會再這麽值錢，甚至可能賣不出去。”上述人士說。
重點填補壹線城市
正因為采用了並購策略，Tesco在華的發展之道和家樂福、沃爾瑪背道而馳。當世界前兩大零售商正在開始轉戰二、三線市場的時候，剛剛獲得控股權的Tesco還不得不竭力填補其在北京、上海、廣州等壹線城市的空白。
Tesco最近新任命了兩名區域運營總監，分別負責上海江浙地區和華北、東北、華南地區的運營。在大成東店的開業儀式上，樂購Tesco副總裁莊南濱表示，Tesco在絕對控股樂購之後，會專註於華北(包括北京和天津)、華東(包括上海)及華南(包括廣州)這三大區域的業務發展。
在北京等壹線城市，因為中心商業區的擁擠，Tesco只能選擇城市邊緣的二、三級商圈。即便如此，Tesco仍然要面對早已站穩腳跟的競爭對手。
以北京為例，大成東店對面便是在朝陽區占盡地理優勢的京客隆超市，位於雙井的家樂福、十裏河的麥德龍和剛剛開業的沃爾瑪建國路店則都與樂購處在同壹個輻射商圈。雖然祭出了價格法寶，但Tesco能否突出重圍仍然需要時間考驗。
在“樂購開店計劃書”中顯示，目前樂購已經在中國的華東、華北、東北和華南圈定了20個發展項目，為與其他巨頭爭奪，其選址也大多在二、三線城市。“這些城市的消費能力低，Tesco的賣場模式能否成功仍然需要時間考驗。”中信證券行業分析師黃柏喬表示。