員工對培訓的態度
假設員工自願參加培訓，每個人的投入越多，收入越大，即投入與收入成正比。設員工I對培訓的投入為yi(y≥0)，全體員工的總投入為:如果每個員工都有相同形式的效用函數，則員工I的效用函數為，即員工對培訓的投入是對人力資本(生產函數)的投入，其中為其他方面的投入，β和α分別代表培訓和其他項目投入的貢獻率，α > 0，β > 0。若菱？u/i？Xi & gt；0,?u/i？y >，px和PY是對應項目的單位成本，Ii是員工I的預算總收入，那麽員工的最優策略滿足:
企業信息化過程中的人員行為研究
解決，得到
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員工的預算總收入直接影響他們對培訓的投資。任何壹個員工的投入都依賴於其他員工的投入，別人投入越多，自己投入越少，這就容易造成員工不願意投入培訓。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I1=2和I2=1，可以從響應函數中得到。
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還有其他解決方案。
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比較兩種類型。如果α ≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於訓練的貢獻率，那麽(因為yi≥0)，納什均衡為。換句話說，高薪員工投資人力資本，參與培訓，低薪員工沒有投資人力資本的積極性。
在ERP系統的實際實施中，企業要求員工參加相關培訓，也就是說員工不願意參加培訓。此時，如果將員工對培訓的努力程度視為投入水平，員工的預期收入變為IT技能和教育水平，根據以上分析，我們可以看到，那些具有IT經驗(或較高教育水平)的員工會積極參與培訓，而那些IT技能(或教育水平)較低的員工可能會采取消極的應對措施。這很好理解，因為缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力來獲取同樣的知識，在未能觀察到培訓帶來的利益變化(如加薪、升職)時，他們會采取被動的態度。
4.3.2.2激勵機制
在ERP系統實施過程中，培訓項目往往作為系統開發者(或顧問)與企業簽訂的系統開發合同的壹部分。開發方對企業員工實施的培訓不僅受合同約束，而且培訓效果會直接影響系統實施的進度和質量，因此可以假設他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果只與員工參與培訓的努力程度有關，而解決員工培訓中的懶惰行為和消極應對最直接的方法就是建立激勵機制。因為管理者很難直接觀察員工的努力程度，所以我們可以像第三章那樣引入監督機制來督促員工學習。但員工與企業之間的委托代理關系不是壹次性的，而是長期的(多階段的)，學習效應會在以後的工作中逐漸顯現，也就是說“時間”本身可以完成監督，這其實是壹個多階段動態博弈模型的激勵問題。因為我們分析員工參與培訓的努力程度，流程只有兩個階段:培訓期和上線後的工作期。設t=1，2代表兩個階段，並假設相同崗位的員工能力相差不大，或者說第二階段員工能力的差異主要來源於培訓過程中的努力程度不同。
假設員工效用函數為U(a1，w1，a2，w2)，其中at代表努力水平，wt代表工資；員工在T階段的產出函數為πt = at+εt，εt為均值為零的隨機變量，εt的分布函數和密度函數分別為F(εt)和f(εt)，at對給定努力觀察到的πt的分布函數和密度函數分別為F(πt-at)和f(7rt-at)。如果員工的最小努力大於0，企業可以采用“只要員工的努力水平不小於，就可以得到工資wL或wH，WL < WH；壹種激勵機制，其中獲得高工資的員工比例為p。顯然為0
只要拿到高工資的員工是被觀察到有高產出的員工，就能激勵員工努力學習，這樣第二階段員工的期望工資就是PWH+(1-P) WL。如果有足夠多的員工參與培訓(AP-CIS認為對於壹個2000人的中型企業，80%的員工必須接受過不同程度的培訓才能成功實施MRPⅱⅱ[33])，激勵機制就相當於企業提前公布壹個觀察值π *，只要πt≥π*，wH就可以獲得，否則就獲得wL，WL
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所以員工最大努力a1就滿足了。
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假設模型中存在內點解，設解為0，由於激勵機制不直接決定π *，努力函數可以寫成a1=h(w1，wL，wH，P)。為了簡化計算，假設效用函數是可加可分的，即靜態結果為[34]
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目前0，即盡最大努力與訓練階段工資無關，這是自然的(因為不影響w 1)；，這意味著wL的增加會導致盡力而為的減少。這是因為wL越高，升職的效用越小，員工對不升職的恐懼就越少；，意思是升職後的工資級別w。職位越高，員工學習越努力，因為被提拔的有效性越大。惠普的結果表明，員工對晉升比例P的反應並不單調。在給定的晉升比例下，F ('π *-A1)小於0，隨著P的增大而增大，即晉升的可能性越大，員工學習越努力；當提升比超過某個臨界點時，隨著P的增大而減小，比如εt服從正態分布，P 0，隨著P的增大而減小，即P=1/2為臨界點。
換句話說，獎勵過大或過小，都不會調動員工的積極性。至於臨界點的具體設計，需要管理者根據企業的特點來決定。對員工參加培訓的激勵，既可以采取增加工資待遇的方式(大多數企業會在系統上線後獎勵壹批員工)，也可以通過崗位的變動來促進員工的積極性。