1990 -1992創始階段
1993 -1995高速發展階段
1996 -1998業務調整階段
1999 -2001二次開發階段
2002年後，品牌重建，戰略導入專業發展階段。
李寧公司是中國典型的自下而上的公司，其發展戰略來源於戰術的成功。然而，這壹過程壹波三折，受到許多發展條件的限制。
2002年底，李寧公司開始將體育專業化的發展戰略引入公司。隨著專業化發展戰略的引入，李寧迅速打破了自1997以來營業額壹直徘徊在7億元左右的局面:2003年達到1276萬元，2004年達到1878萬元，2005年有望突破20億元。“李寧”是如何演繹這個傳奇的？
李寧公司是中國改革開放20多年來民營企業成長軌跡的典型代表。
中國廣闊的市場機會，運氣，缺乏策略，模仿，頭部的力量，被中國市場無節制的往前推的誘惑，發展中無數的問題再也無法跨越某個數字銷售的增長門檻等等。，都是中國大部分民營企業在成長過程中所具有的特征，在李寧公司的早期快速成長中無壹例外都經歷過。但是，李寧公司並不像大多數私企那樣在黎明前的黑暗中疲憊不堪，被無數的問題包圍著。突破成長瓶頸的李寧公司於2004年在中國證券交易所主板成功上市，成為首家在海外上市的體育用品企業。2005年，其中期財務報告超過1，654，380+0億元。李寧公司是如何開始上演這出“好戲”的？
李寧公司快樂而痛苦地前進。
與國內其他很多民營企業最不壹樣的是，李寧體育用品有限公司在1990成立的時候，就有了相當的知名度。在很多人眼裏，“李寧”不僅僅是壹個商標名，更是承載著壹代人強國夢的“體操王子”:他獲得了106枚金牌，曾被評為20世紀最偉大的25名運動員之壹，與喬丹、貝利並列。“體操王子”李寧這個名字，在壹定程度上促進了李寧公司前期的快速發展，讓李寧公司在體育用品市場有了展手腳的機會。也正是這個名字給李寧公司的品牌打上了如此深刻的烙印，以至於李寧公司不得不做出相當大的努力來確定後期削弱這種影響力的品牌戰略。
上世紀90年代初，嚴格來說，中國還沒有完全實行市場經濟體制。那時，中國市場仍然需要比供應市場更多的東西。在體育用品市場，沒有知名品牌占領市場，市場上的產品質量不穩定。剛剛開始致富的中國人已經開始追求更好的生活。
李寧公司就是在這種市場環境下進入市場並迅速成長起來的。對於李寧公司的發展，我們今天經常提到的“戰略”、“營銷”、“品牌”這些企業發展必須涉及的詞匯，在當時是提不出來的，也沒有人能理解這些詞匯是什麽。
當時，中國市場廣闊的機會決定了大多數企業在發展中奉行“機會戰略”。當時的李寧公司和國內大部分民營企業壹樣，有很好的機制和初期發展資金，壹切都在按照傳統的商業思維運行。公司的發展遠遠談不上積極戰略。李寧公司根據李寧自身的品牌和影響力，只是覺得會有非常好的機會進入空白的體育用品市場。的確，雖然沒有明確的公司發展戰略、願景和清晰的定位，但李寧公司在體育用品市場已經發展得很好了。
裏斯和特勞特在他們的著作《營銷革命》中說:“在經濟高速增長的時代，日本公司通過生產與競爭對手相似的產品而繁榮起來，僅僅是因為產品質量更好，價格更便宜。”和日本經濟的發展環境壹樣，在市場提供的機遇的驅動下，李寧公司前期所做的壹切都是為市場生產質量更好、方面更多的產品，然後不斷擴大遍布全國的經銷網絡，將產品提供給更多地域的人使用。只要生產出來的產品能賣出去，公司根本不在乎產品真正在哪裏流通，價格是多少？機遇帶來的企業快速成長，讓李寧公司根本忽略了這些管理問題的細節和管理能力。
機會戰略也讓李寧公司難以抗拒發展的誘惑。原本只生產運動服裝的李寧公司不可避免地走向多元化。李寧公司曾經生產李寧牌西服甚至生產李寧系列皮具，進入非體育用品市場領域。這種沒有主動戰略、發展眼光和方向感的品牌意識，讓李寧公司後來嘗到了苦果。
“李寧”的這種迷失方向還表現在，在2002年之前的12年間，公司的廣告主題訴求換了8次。從最早的“中國新壹代的希望”到“把精彩留給自己”再到“我運動存在”“運動之美為世人所享”“卓越來自本色”等等。“優秀，源於本色”的廣告也邀請了曲穎作為形象代言人。這則與體育形象無關的廣告，進壹步說明“李寧”仍然沒有為自己的品牌做出明確的定位，“機會戰略”仍然主導著李寧公司的發展。
事實上，1995年，李寧公司進行了組織架構調整，成立了“李寧體育用品集團”。並且在同年舉辦的中國體育用品博覽會上，“李寧”占到了總成交額的壹半以上。這壹戰術舉措使李寧在中國體育用品行業確立了領先地位。但遺憾的是，李寧公司此時並沒有通過戰術上的成功來集中自身的資源，引入並確立其發展體育用品市場的專業戰略定位。但今天看來，在1995的中國市場，中國企業的整體集群環境和整體管理能力決定了李寧公司不可能超越當時的環境，從自己的戰術行動上提出自己的發展戰略。本來李寧公司有可能成長為今天聯想、TCL那樣的國內知名大型公司。但是，由於戰略上的失誤，李寧公司後來並沒有取得很大的進展。
【提示】:大眾汽車在進入美國市場時，找到了壹個可行的戰術——“小型車”的缺口，並由此推出了甲殼蟲，大獲成功。但大眾並沒有將這種“小車”戰術轉化為戰略，繼續推出壹貫的戰術活動來對抗美系車，使得日系車成功占領了美國65，438+0/3的市場份額。
錯過了這個戰略機遇，導致李寧公司在接下來的七年裏徘徊不前。這種混亂似乎可以從“李寧”的廣告訴求中看出，這些訴求與這壹時期的變化無關，戰術也沒有保持壹致。
在李寧公司自身發展材料的描述上，有這樣的描述:“1993-1995，高速發展階段，1996-1998，業務調整階段”。事實上，由於在發展中缺乏戰略方向感，李寧公司已經觸及了成長的天花板。
1996年，李寧公司實現歷史最高銷售收入6.7億元。當時李寧公司的夢想是1998年達到1億，2000年達到20億。然而事情並沒有像李寧公司預期的那樣發展。而是在1997處增長戛然而止。此後直到2001，李寧公司的銷售收入壹直徘徊在7億左右。當然有金融風暴的影響，但更根本的原因是戰略的缺失。
雖然在此期間，李寧在中國的體育用品市場仍然排名第壹，相當於耐克和阿迪達斯在中國的銷售額之和。但是市場環境每年都在發生巨大的變化，而且這種變化的步伐也在逐年加快。這時候競爭對手開始在市場上發力，包括阿迪達斯和耐克，然後是以安踏為首的晉江體育用品軍團。李寧公司被圍在中間。不進則退。
沒有明確的公司品牌定位，戰術上的分散和運營的結果，使得李寧品牌在消費者心目中徘徊在“專業”和“休閑”之間，以至於華爾街日報曾將李寧品牌稱為休閑和運動之間的“第25個孩子”。
這個時候，李寧公司的所有人都已經感覺到，某種接近邪惡影響的東西正在阻止公司的效率再次繼續增長。這是什麽？公司不可能壹下子全看到。
2001年，為李寧公司服務多年的老將張誌勇成為該公司的首席執行官。在引入專業營銷公司對李寧品牌進行調查後，張開始對李寧公司進行為期三年的壹系列改革。
張誌勇發現，在這個時候，李寧品牌，與耐克和阿迪達斯相比，在北京、上海和廣州等壹流城市賣得很好。但由於多年前批發渠道對李寧品牌的影響，以及“李寧”經營方向不明確，李寧品牌壹直面臨老化，品牌形象似乎與李寧公司當初刻意打造的有些不同。
專業公司的調查報告很快擺在了張誌勇面前，總的結論是:
1.李寧品牌的目標消費者不明確。李寧公司管理層針對的目標消費者是:年齡在14-28之間，以學生為主，大中城市，熱愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢。但真正購買李寧品牌體育用品的核心消費者年齡在18-45歲之間，居住在二級城市，收入中等，並不是“體育用品重度消費者”。
2.這個品牌有被遺忘的危險。品牌忠誠度高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的壹代。年輕壹代不知道李寧是誰，李寧品牌對新生代追求的時尚無動於衷。
3.品牌個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧品牌的個性是與李寧自身形象相連的，是“親和力、民族性、運動性、榮譽性”，而不是李寧公司近年來著力打造的“年輕時尚”的品牌個性。
李寧品牌的產品線不斷擴大，很難知道他的“旗艦產品”是什麽。更多的產品會讓消費者搞不清楚“李寧品牌”是什麽概念。
張很驚訝。他沒想到，李寧的品牌和目標設定的差距已經到了這樣壹個地步。張覺得必須建立壹個機構來負責品牌的整體規劃。但人才從何而來？體育行業很多從業者經驗豐富，沒有李寧公司需要的這種人才。因此，公司必須引進外國品牌經理。2001至10，李寧公司成立市場部、銷售部、運營支持部等營銷部門，負責李寧品牌重塑。
幾個月後，李寧公司開始在電視上播放壹則壹分鐘的新廣告。廣告表達的意思是:在年輕有活力的人面前，壹切外在的限制都存在，壹切都剛剛開始，壹切都可以從零開始創造。“壹切皆有可能！”。這則廣告以生動的畫面，強烈地向受眾暗示了壹種價值承諾:擁有李寧品牌產品，不僅是壹種生活用品，更是壹種生活品質。這個新口號壹直沿用到今天，這個沖擊口號其實比阿迪達斯的“沒有什麽是不可能的”還要早，但外界往往認為“李寧”是在模仿阿迪達斯。
這個不尋常的廣告戰術動作，這個不尋常的壹分鐘，開啟了李寧對李寧品牌價值的重新思考和承諾，也正是這個不尋常的廣告戰術動作，讓李寧後來把握住了自己的戰略。
但此時距離李寧探索發現公司戰略，使李寧采取專業化發展戰略還有很長的路要走。這段時間的距離是如此的關鍵。這期間發生的很多變化，往往是很多民營企業力所不及的。不過“李寧”還是挺穩重的，自信滿滿。
“李寧”革命的方法
當張誌勇成為公司的首席執行官時，在他發現的所有問題中，最重要的壹個是解決公司發展中的人力資源問題。只要解決了人力資源問題，所有其他問題，比如公司的管理問題、公司的營銷問題和戰略問題，似乎很快就能解決。
人的問題，大多是在面臨變革的私企遇到的。企業引進人才讓企業變革，此時不是“東風壓倒西風”，就是“西風壓倒東風”，新舊勢力之間往往會發生激烈的沖突。沖突的結果是，無論外籍職業經理人最終能否在企業安家落戶，都會對企業的發展造成壹定的危害。但在李寧公司，這些似乎離他們很遠，人事問題似乎解決得相當順利。
早在1997，李寧本人就在公司明確表示，高層領導的親屬(包括他本人)全部離職。他本人明確表示，不希望因為親屬關系影響公司的現代化進程和股份制改革進程。正是李寧的決心，讓張誌勇在2001讓壹批不適合公司發展的老人離開公司和重要崗位，阻力小了很多。本尼路的、可口可樂的許等第壹批職業經理人，很快在營銷總監、營銷經理的崗位上發揮了應有的作用。2004年2月，在公司整體專業化戰略推進的時候，從P&G落馬到李寧公司擔任副總經理的武先勇已經非常順利地適應了李寧公司的發展環境。在人事處理問題上，很多民營企業很難跨過過去的坎，“李寧”成功跨過了。
此時，雖然李寧公司在發展中並不缺乏資金，但為了提高管理能力，準備在香港上市，李寧公司采取了獨特的策略。5438年6月+2003年10月，新加坡政府投資公司TETRAD和中國國際金融公司旗下的CDH基金公司進入李寧公司，進入董事會。“李寧”通過介紹這兩家戰略合作夥伴進入公司，最重要的是將這兩家公司的先進管理理念引入公司。這種壹石二鳥的大方策略，可以有效解決公司發展中的管理問題，這是很多其他私企往往想不到或者做不到的。
此外，李寧公司聘請李奧·貝納廣告公司作為“李寧”和新華信的品牌發展顧問，為公司建立規範、專業的績效管理體系。
最重要的變化是，從2002年開始，李寧公司請IBM為公司做戰略咨詢。在IBM的介入和幫助下，李寧公司對“李寧”歷史上的業務優勢、產業環境和戰術成功的分析，使公司迅速明確了公司的發展方向，確立了公司的願景和目標，並在IBM的幫助下，確立了“李寧”的戰略減法，走上了專業化發展的戰略道路。
【溫馨提示】2002年底，李寧公司引入戰略，並在公司成立15周年之際做出調整，確立了公司的使命、願景、價值觀和業務發展戰略:使命是“用運動激發人們突破的欲望和力量！致力於專業體育用品的打造，讓體育改變生活，追求更高境界的突破。”願景:世界領先的體育用品品牌公司需要在2008年之前提升其在中國市場的國際競爭力，以實現其國際化。到2018年，體育用品將進入全球前5，公司在國際市場的業務份額將占總業務的20%以上。成為壹個運動品牌管理公司將使用多個品牌來覆蓋不同的客戶和地區，並且兩個以上的主流運動在市場上處於強勢地位。
戰略介紹
當張誌勇逛市場時，他經常將李寧的商店與耐克和阿迪達斯進行比較。張常常覺得，不知什麽原因，李寧的店缺少壹種氛圍，李寧的店常常讓妳覺得不知道在展示什麽。在耐克和阿迪達斯的專賣店裏，空氣中彌漫著運動和時尚的味道。張誌勇也覺得，李寧公司這麽多年雖然做了很多體育贊助活動，但是這些體育贊助活動的效率並不是很高，並沒有完全形成有效的疊加。“不要做中國的耐克，要做世界的李寧”。看來這個口號還是太空洞，不能有效成為公司的發展戰略。公司必須明確制定自己的發展戰略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的戰略咨詢服務團隊進入李寧公司。在IBM的幫助下，“李寧”仔細分析了整個體育用品行業、消費者需求、市場競爭、企業內部管理狀況、競爭優勢和公司的資源。越來越多的問題被發現。
經銷商認為，“李寧”每季SKU太多，但單品銷量小，主流產品不連續，很難做銷量預測；系列產品不好，比如乒乓球系列只有衣服沒有乒乓球鞋，產品沒有款式。在公司內部管理中，設計師設計的產品最終投入生產的不到30%，造成大量無效勞動；壹個產品的平均生命周期只有半年，有的甚至只有兩個月。沒有貫穿產品的主流賣點，所以產品的延續性差，產品的原創性差，產品設計的目標客戶群不明確，導致產品設計的針對性不強。
在產品訂貨會上，“李寧”沒有明確的營銷方案指導經銷商訂購，產品不具備專業運動屬性。零售店位置壹般，商場陳列位置不好，不同單店協調性差，折扣往往不壹致，it網絡落後。這凸顯出李寧公司並沒有著力培養自己的零售管理能力:選址和談判能力受到管理機制的制約，響應速度慢，單店管理能力(業態、VM、品類)差，門店復制能力和加盟管理能力差，終端信息收集和分析能力差。
李寧戰略的模糊性導致了經營戰略的模糊性和戰術性(主要是應對)。綜上所述，“李寧”品牌徘徊在時尚與專業之間，R&D缺乏主導宗旨與核心技術，新產品品類的引入與淘汰隨意性大，自建渠道相對於集成控制無重點，市場秩序混亂，零售多品牌相對於“李寧”壟斷無明確戰略，供應鏈處於市場驅動與生產導向之間，無明確戰略。
方向性的缺失導致公司內部結構出現問題，進而導致市場運作出現問題。簡而言之，公司的所有問題都可以歸結為缺乏清晰戰略的核心問題。
但在十幾年的經營和市場競爭中，李寧公司取得了令人矚目的成績，積累了諸多資源:國內銷量第壹，銷售網絡最大，國內體育用品品牌認知度最高，研發體系最完善，國內體育專業化程度最高，率先以自主品牌走國際化道路。這些出色的表現是“李寧”的核心競爭優勢嗎？
IBM認為，李寧進入市場早、銷售渠道紮實、綜合財力好是其核心競爭優勢。
IBM認為，李寧品牌是體育用品行業的第壹個中國品牌。“李寧”借助中國改革開放和振興民族工業的歷史性機遇，完成了“第壹波進攻品牌建設”。先發優勢明顯:品牌知名度遠高於其他國產品牌，甚至高於耐克、阿迪達斯；產品的綜合性能得到了廣泛的認可；通信成本相對較低；作為“中國第壹民族品牌”與政府和公眾建立了良好的關系；職業體育的屬性有很好的基礎:企業家本人是職業運動員(自然品牌協會)，國家職業運動隊贊助活動起步早，國內唯壹有潛力推廣職業屬性綜合品牌(單項體育)的品牌。從理論上講，“李寧”有先發優勢。搶占了市場之後，後續的競爭對手不得不投入兩倍的資金追趕，才能取得今天的成就。
至於渠道，李寧的銷售網絡已經初具規模。雖然網絡質量(如店鋪位置、銷售情況)參差不齊，但有著相當紮實的基礎:網絡覆蓋面大且全面，可輻射全國主要地區；零售終端業態多樣；網絡高度本地化，由最熟悉當地市場的當地人運營；經過多年的培育，經銷商相對穩定，對李寧品牌忠誠度較高。渠道完善基礎好，起步快，二次投入低，渠道橫向拓展，渠道縱向延伸滲透好，多元化渠道兼容多品類產品。
因此，基於對李寧公司問題和李寧公司優勢的分析，IBM認為李寧公司必須放棄業務發展方向，應該集中資源放大李寧原有的品牌優勢。
李寧需要把體育專業化作為發展戰略。
李寧公司欣然同意了這個提議，那是在2002年底。
專業化，釋放“李寧”的力量
有了戰略方向感，“李寧”在10多年前的積累基礎上，開始統壹戰術活動。市場是最好的檢驗者。2002年，李寧公司營業額達到約9.58億元，2003年為654.38+0.276億元，2004年為654.38+0.878億元，比上年大幅增長47.2%，凈利潤增長42.0%。2005年，“李寧”有望突破20億元。我們可以看到，“李寧”自2002年底確定發展戰略以來，短短兩年多時間就實現了跨越式增長。“李寧”如何在戰略指導下制定新的營銷戰術活動，並梳理原公司發展中存在的問題，以符合新的發展戰略目標？
運動專業化對李寧公司提出了四點要求(如圖1):“李寧”要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理完善的產品線；提高運動成績的產品功能；職業體育營銷與推廣。
針對這四個方面，“李寧”制定了壹系列策略，推出了許多改進的營銷活動。
李寧體育專業化發展戰略的目標人群在15-25歲之間。針對這種年輕消費者的職業運動定位，對產品研發、市場營銷、零售管理提出了新的要求，改變了方向。R&D、營銷和渠道的變化將是李寧新品牌戰略實施的關鍵要素。“李寧”圍繞戰略開始了有計劃、有目的的戰術活動。
R&D方面，“李寧”原有的情況是，“李寧”有開發中心，有壹定的R&D能力，但產品R&D以款式和風格為主，核心技術R&D投入不足，產品運動系列化程度低。根據專業化戰略的要求，李寧需要加大體育科技研發的投入和力度，增加產品的體育系列化。在這壹戰略的指引下，2004年8月，李寧公司與美國埃克塞特·R&D公司Ned Frederick博士合作，致力於“李寧”運動鞋核心技術的研發。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋進行力學特性測試，建立職業運動員足部數據庫，收集分析職業運動特性數據，進壹步提高產品的專業性和舒適性。2004年6月5438+10月，帶R & amp；d設計公司合作設計“李寧”運動鞋。2004年6月，165438+10月，香港設計研究中心“李寧體育科技發展(香港)有限公司”成立，負責設計李寧品牌服裝產品。
在營銷上，“李寧”原有的情況是核心消費群體老齡化，產品定位偏向休閑，缺乏專業運動屬性。親和力作為壹種品牌個性，並沒有迎合和滿足年輕消費者的訴求，營銷推廣主要以傳統媒體和情感廣告方式為主。改進的方向是定位15-25歲的年輕消費者，淡化休閑產品的宣傳推廣；打造專業體育用品的形象，打造壹個運動化、個性化、成功的品牌個性，采用合適的體育代言人，中短期以產品功能性廣告為主，情感性廣告為輔，加大體育營銷的投入。
在這壹戰略的指引下，2003年2月，李寧公司與“足球先生”李鐵簽約，雙方致力於職業足球產品的開發，這標誌著李寧公司進入職業足球領域。2004年2月，第壹款專門為足球明星李鐵設計的李寧品牌專業系列“Tie”足球鞋問世。2004年9月，第壹款李寧牌職業籃球鞋Freejumper問世，標誌著“李寧”進入職業籃球產品領域。事實上，在2004年底，李寧公司成功地進入了不同運動類別(如足球、籃球、網球、跑步和健身等)的新的專門鞋類系列。).
同時，在廣告上，“李寧”推出了壹系列旨在提高公眾對“李寧牌”運動產品和新型專門鞋類系列的認知度的功能性廣告。2004年4月，以“李寧為中國帶來體育騰飛的力量”為主題，以“壹切皆有可能”為品牌理念，推出了全新的廣告系列，在中國市場取得了令人鼓舞的市場反響。
在渠道終端上，“李寧”原來的情況是，休閑是產品展示的主題，休閑是門店POP推廣營銷的重點，經銷商的產品選擇缺乏運動的考慮。改進的方向是根據體育賽事在終端展示產品，以產品技術和性能為重點宣傳推廣店內POP，培養經銷商和零售商掌握體育科技知識和與消費者溝通的技巧。
在這壹戰略的指導下，“李寧”很早就開始調整渠道。除了要求經銷商開設專賣店，李寧還下大力氣培養經銷商，培養合格的店長。同時，“李寧”也在打造自己的專賣店。基本上在每個專賣店，“李寧”都會根據技術的重要性和復雜程度，通過功能廣告和店內pop向顧客進行詳細的溝通和解釋。產品標簽也有技術的詳細描述和解釋。這些小小的改變，逐漸在消費者心中形成了李寧品牌高科技、專業的形象。事實上，截至2004年底，“李寧”門店總數已達2887家，其中特許經銷商經營的零售店2526家，自營零售店120家，自營專櫃241家。此外，在北京和上海的黃金地段開設了三家旗艦店，店面很大，陳列和裝飾都很現代。到2005年，這些店鋪的形象進行了第四次升級，以適應新的發展趨勢。
在營銷策略的諸多調整中，李寧的體育營銷調整最為明顯。戰略目標明確後，李寧的體育營銷也走向了專業化。此時李寧專註於體育營銷資源的爭奪，資源集中，效率大幅提升。
過去，李寧公司在體育贊助方面缺乏明確的指導戰略。相比競爭對手耐克只專註足球和籃球的策略，“李寧”將有限的體育推廣費用分攤到多個項目的贊助上，直接造成了對單個項目的支持不足。在壹項消費者對“李寧”全部九項運動贊助活動的調查中，只有壹項運動的認知率超過50%。大多數贊助項目在消費者中的知曉率較低；賽事分散，說明“李寧”在體育贊助方面(包括項目選擇和團隊選擇)缺乏清晰的策略。
同時，與耐克、阿迪達斯相比，“李寧”在贊助方面缺乏專業性。如果運動員和賽事的贊助是1，耐克和阿迪達斯會花10在體育營銷和與消費者的溝通上，通過這麽大的投入告知消費者贊助的情況，而“李寧”只有1-2。“李寧”在體育營銷傳播上的投入有限，導致贊助項目知名度不高，缺乏社會效應。同時，這也是李寧營銷資源分散、不集中的壹個主要原因。
因此，“李寧”在體育營銷上改變了策略。“李寧”開始向核心賽事、核心團隊、運動員集中資源，堅持長期投入和培養，加大體育營銷的傳播成本。
事實上，耐克也在不斷完善體育營銷在中國的應用。耐克在中國經過幾年的嘗試和實踐，決定改變贊助各級國家和地方籃球隊的策略，改為只贊助兩支成年國家隊和三支甲A隊；耐克在減少贊助投入的同時，抓住了吸引觀眾和明星效果高的個別球隊，實際效果並沒有減弱，獲得了更好的投入和產出。
通過調查，消費者認為足球和籃球對李寧品牌未來的促進作用遠高於其他運動。年輕消費者，尤其是15-29歲的消費者，認為籃球的推動作用最大，其次是足球。
基於此，“李寧”改變了自己的體育營銷投入方式，營銷活動也隨之改變。
圍繞贊助球員和球隊的營銷推廣。拍攝以贊助球員和球隊為主題的廣告片，組織體育賽事的轉播和交流，通過市場公關和新聞事件增加品牌的社會效應。2003年，“李寧”與足球運動員李鐵簽約，圍繞李鐵開展了壹系列宣傳活動，其中包括推出“鐵”系列。