演講稿是為了在會議或重要活動上表達自己意見、看法或匯報思想工作情況而事先準備好的文稿。在當下社會，我們都可能會用到演講稿，那麽，怎麽去寫演講稿呢？下面是我為大家整理的勵誌演講稿5篇，歡迎閱讀與收藏。
勵誌演講稿 篇1親愛的老師、同學們：
壹位哲人說：“成長的過程中，挫折有時也如出色的成功那樣忠誠地服務世界。”。
挫折是壹個人的試金石，許多挫折往往是好的開始。有人在挫折中長大，也有人在挫折中跌倒，這之中的差別，就在於個人如何看待。
很多人害怕遭遇挫折，認為挫折是壹種重負，讓人不堪忍受。遭受挫折打擊後，賴在地上，自怨自憐，悲嘆不已。這樣的人只會哭泣，沒有勇氣。
精彩的人生是在挫折中造就的，挫折本是人生的原色。有壹則廣告說：”幻滅是成長的開始。“挫折是人類成長不可或缺的元素。
哪個站在臺面上的人，不是有壹堆令人心酸的過去？挫折往往令這些人站得更穩。
面對挫折和逆境，我們壹定要調整好自己的心態，把它們看做是有益於人生的壹種歷練，樂觀面對。
詩人紀伯倫說：”當妳背對太陽時，妳只會看到自己的陰影。“當我們選擇看待事物的陰暗面時，我們就看不見光明的那壹面；當我們選擇悲觀時，我們便樂觀不起來。
所以，不管什麽情況，我們都要面對太陽站著，那樣，我們看到的永遠是光明。
面對挫折，當挫折來臨時妳采取什麽態度，傾聽大家的意見，但最後決定自己命運還是要依靠自己，開闊自己的思路，多想壹些辦法，每天要有計劃的做事，成功與不成功都不會後悔，我面對人生的課題，克服自己性格中愛鉆牛角尖的缺點，盡量性格開朗些，多想想別人，關心周圍的人要以實際行動，為人師表很難的，社會給了我們很高的榮譽，我們要以實際行動來做好教育。
勵誌演講稿 篇2現在轉型是壹個非常熱門的詞。大家都在思考，為什麽要轉型？既有的商業模式還在延續，為什麽還要轉？轉型是為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果壹個企業在十年、二十年之後它還能生存，就是成功轉型。
萬達今年提出了新的轉型目標——“2211戰略”。就是到20xx年，做到企業資產20xx億美元、市值20xx億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標，來自房地產類的收入降到30%以內。現在看來，我們的目標完全有可能實現，並且會實現更徹底的轉型，我們希望萬達不再是壹個地產企業。
說我是“商業地產教父”，實際教父不敢當，但是教授敢當，因為我是最早做這個行業的人。我希望三到五年之內把“地產”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。
萬達未來十年戰略又有新提法，快看變化在哪
現在，萬達之所以能夠真正實現轉型，並開始向正確的方向走，最重要的原因是確定了正確的戰略轉型方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展：
壹是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成壹個商業服務公司，沒有地產。
二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在內。這個集團大概有四個控股公司，壹是影視控股，二是體育控股，三是旅遊控股，四是兒童娛樂。
三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的布局已經基本確定，最近壹兩個月就會宣布。萬達將形成壹個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。
四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。當初在擬定公司名字時，我和馬化騰、李彥宏商量了半天，但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講，最容易被大家記住的公司名不超過三個字，太長了大家就不會說了。
在韓國曾經有壹個公司叫樂喜金星，它有自己的足球隊、棒球隊，但是等球隊上場的時候，沒有壹個人喊樂喜金星加油，因為名字太長了，所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在壹起。後來公司覺得很奇怪，請了美國著名的營銷公司給改名字。那個案例他們花了5個億，最後就叫LG。
確定的這四個產業還有壹個特點就是具有協同性，彼此之間並不存在盲目跨越。為什麽要做這些呢？商業之所以要輕資產化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平臺上就會有附加值，進而院線、兒童娛樂就會發展更快。這樣壹來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。所以，這四個產業是圍繞著壹個平臺打造的，而這個戰略方向確定正確，那麽路子就走得比較順。
萬達轉型為何能說到做到
在現代企業經營中，很多公司做不好或者逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的因素是執行力不到位。如果公司的執行力不足或者執行中走樣，公司是做不好的。
萬達如何做到轉型？就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力。
比如商業轉向輕資產的問題。前兩天我和壹位著名企業家溝通，他說非常佩服萬達，他認為萬達這麽多年來有壹個特點，即說到做到，包括轉型。我說，我們不是說轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了壹系列保證轉型的制度和措施，而且在執行時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。
在中國，萬達為自己打造了壹個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業為例，我們會在第壹年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開業，比如我們將在今年9月份會宣布20xx年有55個萬達廣場開業，後年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪壹天開業就會在哪壹天開業。
那如何能說到做到呢？這就得益於我們擁有的壹套工作計劃管理模塊軟件，這個軟件是獲得全球專利的。
從宣布萬達商業要轉型、要去地產化以後，我們做了兩件事：
第壹，轉讓我們現在已拿到地的、將在20xx年以後開業的重資產項目。什麽是重資產？就是萬達投資並與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，要堅決轉讓。轉讓意味著什麽？意味著我們會丟掉壹部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。
為什麽要把這些利潤和增值舍棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。這是我們做的第二件事。
什麽叫輕資產？就是用別人的錢。有兩個方式：第壹種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地產簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。第二種叫眾籌。我們推出了壹個項目叫“穩賺1號”，50億推出來，壹千塊錢起，搞眾籌。這會涉及壹些內部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以後，第壹天就賣光了，第二天、第三天又拿出壹少部分，很快就賣掉了，正所謂“50億眾籌遭秒殺”。這說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。
所以，真正確定了轉型的戰略目標以後，如何將這個目標執行到位？這是實現轉型的壹個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定轉型，就不怕打破壇壇罐罐。在未來壹周左右，我們會有重大的消息發布，我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業裏都會激起很大的震動。
為什麽萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了？因為我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發壹塊錢就能拿到壹塊錢，但是現金流必須通過銷售來實現。例如，我替別人管理，三個30%就是90%了，同時我還沒有什麽風險。
由於模式的轉變，萬達能夠擴展到所有人多的地方去，這也是我們執行能力的壹個體現。過去為什麽萬達廣場不能擴展到地級市？不能擴展到縣城？因為房價不夠。現在我們就壹個判斷標準，只要有40萬人的地方就敢去投。所以，我們現在擴張的速度奇快，從今年的26個翻到明年的55個，後年也許是60、70個。因此，要實現轉型，就是要有堅強執行能力。
轉型要結合自身優勢順勢而為
轉型不是為了轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新。前幾天資本市場有壹個公司起了壹個新潮的網絡名字，結果股價壹下子上去了，但僅僅是名字轉型是不夠的。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面，結合自身優勢來轉型。
以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是線下資源，萬達擁有全世界最大的線下消費平臺。去年在萬達消費的已經超過16億人次，今年會超過20億人次。萬達電子商務公司現在正在進行開放式的簽約，不只管自己的，也願意管理外邊的大型商業中心，萬達來投資，對其進行信息化、網絡化的改造。我們正把開放式的平臺建設和內部發展結合在壹起，按照我們的預估，到20xx年，到萬達廣場消費人群至少會到100億人次，我們的目標是達到150億人次。按照現在網絡活躍會員的說法，壹個月壹次那就是10億人次以上，而且按照我們現在的統計，到萬達廣場消費的人次不止壹月壹次，平均起來壹年會有20到30次左右。我們可以囊括中國6到7億人，而且這些人是消費的'中堅力量。
既然萬達最大的優勢就是線下平臺，那麽我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。
舉個做文化產業的例子。去年萬達商業地產凈利潤是248億，股票價值2500億。萬達院線凈利潤只有8億，今年1到5月份，同比實現了百分之幾十的高速增長。市值已經1000多億了。現在正在有壹些並購，並購必須要停牌，我們會有壹系列並購的東西放進去，復牌以後，肯定比停牌前還會有增長。即使按照停牌前看，它的價值超過商業地產壹半了。所以壹開始萬達內部的人，特別是做商業地產的同事不理解，萬達院線只有8億凈利潤，是我們的尾數，憑什麽市值是我們的壹半？我說妳們要理解，因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤，那可能市值就是妳的好幾倍了。所以我們現在就要往文化產業、體育產業去做。我們快速地發展“輕資產”，快速把這個店做大，我們有壹個清晰的計劃，20xx年至少要做到500個店，500個萬達廣場，如果對外再簽約1000個，這就意味著更多個平臺出來了。比如做電影院線、兒童娛樂以及做其他文化產業的，在這個平臺上就發展得更快了，這就是結合自身優勢。
我們現在從事壹個新的行業——旅遊產業。這個產業也是結合了我們自身優勢在做，過去我們做文化旅遊，怎麽做旅遊不太清楚，後來萬達慢慢摸索，摸索到壹個品牌叫做萬達文化旅遊城，現在已經開業了3個，現在看來效果非常好。我剛從武漢回來，就是接待比利時國王和王後觀看我們的漢秀。這個品牌已經傳到歐洲了，現在有很多遊客，當然我們還有壹些其他旅遊項目，我們叫做建設目的地，正在投資的有十幾個，我們也提出了壹個目標——20xx年成為世界最大的旅遊公司。現在世界最大旅遊公司是迪斯尼，壹年1。3億入園人次。而我們20xx年的目標是2億人次，要做到還要靠大型旅遊度假區。壹個度假區基本上是1000萬到20xx萬人次，開業十幾個，這個目標就達到了，中國人多，而且度假是壹種反復消費，不是壹次性消費。做完以後還要結合自身優勢開發旅遊產品。我們想把目的地和渠道疊加，現在做的還不夠，除了並購壹些旅遊社，還要往新的方向發展，比如我們最近又並購壹個大型的旅遊網站，這個消息很快也會發布出來。把線下平臺、線下渠道結合在壹起，這個轉型就成功了。我們的轉型最終都是結合自己的優勢來進行。
妳看到壹個行業熱，但妳如果從來沒有做過就不應盲目地去轉型。壹定要結合自身優勢來轉，揚長避短。
互聯網+實業才有前途
壹是不能神化互聯網。前段時間出現了的互聯網熱潮甚至到了神化互聯網的階段，還出現壹個新詞叫“互聯網思維”。其實這個詞剛出現的時候，我就批判了這種說法。我認為根本不存在互聯網思維，互聯網就是壹個工具，怎麽可能出現互聯網思維呢？
許小年教授的壹篇文章寫得非常好。他說，出現了蒸汽機，能說蒸汽機思維嗎？出現了電報，能說電報思維嗎？所有新的科技工具只是壹種比較先進的工具而已，運用工具疊加了實業當中能產生巨大的價值，但是不能說這個工具叫互聯網思維，其實“創新思維”比較合理壹點。
萬達為什麽要進行電子商務？我首先跟大家講，不要迷信，不要唯上、唯書，也不能唯科技的東西，現在很多做實業的人有壹種互聯網恐懼，這是有問題的。我在公司內部講，勇敢地去跟互聯網，不要怕，失敗了再來。我們摸索著走，所以就成立了壹個電子商務公司。為了吸取先進的營養，我們拉來兩個夥伴入夥。
二是互聯網+實業才有前途。線上雖然這些年發展非常快，也出現了BAT三家，在中國也有很多優秀的巨頭，但是如果完全線上運行下去，妳敢保證十年、二十年、三十年後還能看得見這個公司嗎？不壹定。所以現在全球互聯網界已經有壹個新的說法出現。有人認為，今後有前途的就是物聯網，單純的互聯網公司在五年內會消亡。我覺得這話誇大了壹點。
中國現在也提出了壹個新的口號叫“互聯網+”，我覺得這是非常英明的壹個口號。如果單純搞互聯網經濟，這就錯了，應該是互聯網+經濟。把互聯網這個工具+到所有的行業上去，就會產生真正的價值。這就是為什麽我們的轉型要跟互聯網結合的原因。我覺得互聯網+有前途，我本身就是這個看法，我們集團內部就是這麽做的。
我們成立了自己的金融集團，曾經有人起名叫互聯網金融集團。我把互聯網三個字去掉了，做的是互聯網+的事就可以了，沒必要名稱上再加上互聯網這三個字。
它怎麽做互聯網呢？怎麽+兼容呢？那就是和電子商務公司結合。萬達電子商務公司成都大數據公司將於10月份開業，現在已經在發展會員，加入會員後會綁定妳的手機號碼，通過快錢支付系統，就會形成壹個數據中心。我們的線下資源最多的就是商戶，現在有十幾萬個商戶，按照既定目標走的話，20xx年萬達可以至少擁有50萬個商戶。
那些小的商戶都有POS收款機，我們電子商務公司正在研發壹款雲POS，可以刷臉支付、手機移動支付、中老年用卡支付。現在第壹代雲POS已經研制成功，壹臺8000元錢，成本太高了，我要求體積更小，把成本降到3000元以下。壹旦第二代研發成功，在萬達就會快速推廣。
我們非常強調萬達的轉型，特別註重壹點，要互聯網+實業，或者說實業+互聯網，這樣才能成功。
今年之內，萬達至少還會並購三家體育類企業
並購有兩個作用：第壹個作用，通過並購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現在全世界的500大，沒有壹家公司是完全通過自身發展起來的，做到這麽大的規模，壹定有並購。通過並購，可以實現結構轉型、調整，為什麽？因為並購還有壹個作用，就是當妳確定自己的轉型目標，確定妳要做什麽事情，就可以通過並購來加快轉型目標的實現。
比如文化產業，萬達定下的目標是，到20xx年，萬達院線要占全球市場份額的五分之壹。但是，憑我們自己的力量去實現這壹目標是很難的。20xx年我們有壹個推算，世界電影市場可能會超過400億美金，而那時中國會有100多億美金。那麽，如果我們占到全部份額的20%，能把包攬中國市場？這是不可能的。那要怎麽實現這個目標呢？文化產業做大了，就意味著地產比重下降，加之我們現在在加速去地產化，所以我們就需要並購來促進這壹目標的實現，例如我們之前並購了AMC。並購使我們實現了轉型，因為通過並購，我們的文化產業占比就加大了。除此之外，我們進行了影視控股，包括制作、發行和院線放映。
值得壹提的是，我們還做體育控股。體育產業對萬達來說是新鮮的，我們怎麽做體育產業呢？就是通過並購，把萬達體育產業做上去。首先，我們並購了盈方體育。為什麽要並購它？因為這家公司是資源類企業。什麽是資源類企業？比如我們現在正在申辦的20xx年冬奧會，冬季奧林匹克有七個聯合會，這七個世界體育聯合會的版權和營銷權都被這家公司掌握。同時，這家公司還有世界杯的轉播代理權等等。因此，我們並購它，就占領了體育產業的上遊。今年之內，萬達至少還會並購三家體育類企業。今年完成這些並購，萬達在體育產業方面就是世界第壹了。
另外，我要求並購的體育公司，它們的運動項目都能在中國落地，同時這些公司要掌握這項運動在世界的產權或者營銷權。
因此，實現轉型的壹個方法就是並購。當然，通過並購實現轉型，不是所有公司都能做到的，壹個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能並購。
不用到20xx年，可能到20xx年，萬達就會實現轉型
我們將通過哪些措施來實現萬達20xx年的成功轉型？
現在看來，我們有壯士斷腕的勇氣和強大的執行力。我有壹個判斷，不用到20xx年，可能到20xx年，萬達就會實現轉型。那時，萬達不再有房地產銷售收入，完全去掉了房地產的痕跡，成為壹個高科技服務型企業。為什麽是高科技服務型企業？因為我們做的文化產業，比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂，萬達可能會比我們預計的20xx年提前三年實現徹底轉型。
我給萬達定下的目標是，我們要堅決實現“2211戰略”，並在20xx年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名。萬達要成為壹個不僅卓越，而且偉大的公司，為中國的企業，特別是為中國的民營企業爭光，從而實現個人的人生價值。謝謝！
勵誌演講稿 篇3尊敬的老師們，親愛的同學們：
大家好！
很榮幸在鈴聲響起的剎那，我同若幹個相識或不相識的人走進同壹間教室，面對著壹塵不染有些沈重壓抑的黑板，我們在座的每壹個人都將會陪伴彼此度過高中余下兩年半的日子。再次回到這個班級，落座到這個位置，心中亦是百味交織，對過去的懷念，對眼下的珍惜，以及對未來的憧憬。
夕陽斜織著透過窗紗散落至眼前，在文理分科的這個可能關乎壹生的決定上，我選擇了理科———並不擅長的。很可能妳想問我為什麽，大概我的回答也是妳所意想不到的，我用了最簡便也最草率的方式———抽簽。無關喜歡，無關優異，只是在最覺得拼的年紀不願辜負自己，擁有不撞南墻不死心的勇氣。輸了也不過從頭再來，再難的路也只有自己走過才不至於遺憾，未嘗試過就放棄大概我也沒法說服自己。
此時，壹張表格替我們做好了將來的決定，面對相較容易的文科，重來壹次我想大概我也不會後悔，自己選擇的路，走過全程才知道辛酸苦痛，收獲的壹切才更彌足珍貴。
每壹個高中生，都面臨著早五晚九，夜以繼日的生活。無論是不舍放棄，不甘放棄，不願放棄亦或者是迫於無奈不能放棄，其實這並沒有什麽兩樣，既付出了這樣的辛苦，談什麽荒廢？
向上吧，少年。新的學期該給自己壹點新的態度了。
蟬聲遠了，陽光暖了。相信自己，越努力越幸運。