摘要：在“經濟全球化”的背景下，企業國際化是大勢所趨。企業國際化的重點是企業要選擇壹個好的國際化戰略。以聯想企業為例，重點介紹了聯想公司從中國企業到國際化企業的經歷和戰略選擇，對聯想公司采取的國際化重點戰略——投資戰略、品牌戰略、營銷戰略進行了大量取證和細致的研究，分析了聯想公司國際化戰略所產生的效果，以及聯想的國際化戰略給中國企業帶來的啟示。 關鍵詞：聯想；國際化戰略 1 企業國際化戰略概述 企業國際化是近20年來國際商務領域研究的重點課題之壹，它研究企業如何向跨國企業演變發展。有關企業國際化的研究主要集中在兩個方面：壹是企業國際化是怎樣的發展過程；二是哪些因素影響企業國際化的發展及其結果。 企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營範圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網絡上由單壹走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的壹個過程，具體包括生產要素方面的聯系、經營活動的聯系。 企業采取的國際化戰略多為以下幾種具有代表性的類型：①貼牌戰略，即企業利用自己的設備、資源，代其他廠商生產其品牌的產品，這壹方式往往能使產品走向國際市場，從而為企業國際化提供發展機遇；②品牌戰略，此戰略是讓產品在國外生產銷售，使用的是企業自己的品牌，讓客戶根據品牌選擇商品；③合資戰略，這壹戰略主要是指國內企業與國外企業進行合資，通過引進外資和國外的管理經驗來壯大企業實力；④投資戰略，這壹戰略就是利用國外發達的資本市場，通過資本運作，對國外企業進行收購和兼並，以壯大企業在國外市場的控制力，提升企業的國際競爭力；⑤體育營銷戰略，此戰略是依托於體育活動，將產品與體育結合，把體育文化與品牌文化相融合以形成特有企業文化的系統工程。 2 聯想公司采取的國際化戰略分析 2.1 聯想公司概述 聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，在過去的十幾年裏，聯想集團壹貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力於為中國用戶提供最新最好的科技產品，推動中國信息產業的發展。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，從1996年以來連續十壹年位居國內市場銷量第壹，2002年第二季度，聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五。至2003年3月底，聯想集團已連續12個季度獲得亞太市場(除日本外)第壹(數據來源：IDC)。到今天已經發展成為壹家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標誌著新聯想的誕生。新聯想是壹家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造並銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。 2.2 聯想公司國際化所采取的策略 聯想公司的成功與它所采取了正確的國際化戰略是密不可分的，以下就讓我們詳細的研究壹下聯想公司采取的最重要的三個國際化戰略。 （1）投資戰略——以並購的方式進行海外投資，並將新聯想總部設在海外。 國際化無外乎是兩條路，壹條就是自我發展；壹條就是並購。聯想企業采用的是並購方式進行其國際化投資戰略。聯想收購了IBM的個人電腦事業部，組建了世界第三大PC廠商，此次收購的交易總額約為17.5億美元。收購完成後的新聯想集團，全球總部設立在紐約，主要運營中心設立在北京和羅利(位於美國北卡羅來納州)。實施投資戰略兩年後，聯想已在全球60個國家設立了分支機構，遍及全球160個國家的銷售網絡。聯想擁有了領先的商用筆記本產品、領先的研發和產品差異化能力，更強大的創新能力和更豐富的產品組合。聯想和IBM結成長期戰略聯盟，IBM成為聯想的首選服務和客戶融資提供商，聯想成為IBM首選的PC供應商，這樣IBM就可以為其企業客戶提供各種個人電腦解決方案。在聯想完成對IBM個人電腦部門的並購後，三家海外私人投資機構又以3.5億美元投資入股新聯想。至此，聯想不僅在產品、營銷網絡等方面實現了國際化，還在股權結構、融資渠道等方面實現了國際化。 （2）品牌戰略——從中國品牌到國際品牌的整合。 聯想在中國的品牌知名度已經達到了壹個高峰，如何才能讓企業的品牌達到壹個國際品牌是聯想的又壹戰略——品牌戰略。 聯想的品牌戰略定位是為客戶提供超值的產品，然後配以卓越的服務。在2005年發布的由世界品牌實驗獨家編制《世界品牌500強》排行榜中，聯想榜上有名。同年在全球享有盛譽的財經媒體英國《金融時報》發布“中國十大國際品牌榜”評選中，聯想排在第二位；在當前中國企業的國際領先品牌排名中，聯想仍然位列第二。 在對IBM PC進行並購時在品牌戰略的推廣上，聯想首先是使用雙品牌戰略。聯想LENOVO在國外知名度比較低，但THINK在國外是非常知名的產品。所以說，在國外LENOVO的品牌戰略是提升知名度，借助IBM品牌開創國際市場，而THINK品牌建設的中心是提高美譽度。然後聯想開始試圖淡化IBM商標，在全球打響LENOVO品牌是聯想的最終目標，淡化IBM商標是遲早的事情。 （3）營銷戰略——體育營銷。 聯想為了實現從中國品牌向國際品牌的跨越，首先選擇成為奧運會的贊助商。因為成為奧委會的合作夥伴，特別是頂級贊助商，可以在全球關註的奧運會上通過各種方式、在多種場合，更加便利地實現品牌推廣。國際奧委會頂級贊助商的全球合作夥伴***11家，聯想成為躋身其中的第壹家中國企業。 都靈冬奧會上，聯想小試鋒芒，邁出品牌國際化的重要壹步。冬奧會上，聯想策劃了壹系列品牌推廣活動。壹方面是產品的推廣；另壹方面是整體上的品牌營銷。贊助冬奧會，聯想全方位展示了自己的實力，也通過自己的實力得到更多的認可。 另外，聯想通過國際運動明星代言以及同著名賽事的合作開拓世界市場。2006年世界杯，聯想簽約巴西球星小羅作為新產品代言人。簽約小羅後，在壹些新興市場如印度，小羅所代言的LENOVO 3000筆記本的比銷量的增長幾乎都是100%。從這些數據看，小羅的代言對聯想品牌的影響力以及市場銷售都帶來了實質性的突破。同年，聯想與NBA簽署了壹項為期數年的全球營銷合作協議，雙方將在中美兩國的市場營銷方面進行合作，聯想將有權在自己的產品上使用NBA的Logo、球星形象，還可借助NBA明星來華、NBA中國賽等活動進行營銷。 經過這壹系列的體育營銷，對提升聯想的品牌形象、拉動業務增長、提升員工士氣的影響都是巨大的。 2.3 聯想公司國際化戰略效果分析 （1）國際化戰略給聯想公司帶來的收益。 通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。 （2）國際化戰略對聯想公司的不利影響。 聯想企業采取國際化戰略後所帶來的風險主要有以下幾點： 壹是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門後，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。 二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對聯想來說是巨大的挑戰。 三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。 四是體育營銷不很成熟。聯想斥巨資進行體育營銷，而對於現在的聯想來說體育營銷才是剛入門，如何有效控制其風險也要花費其大量精力。 3 聯想公司帶給中國企業的啟示 3.1 中國企業采取國際化戰略的重要意義 隨著中國經濟技術發展水平的提高和中國加入WTO後， 中國企業國際化戰略是以中國的公司為主導，服務於中國公司戰略的壹種跨國整合模式。在中國經濟發展到壹定階段後，無論從開拓市場空間，優化產業結構，獲取經濟資源，爭取技術來源，還是突破貿易保護壁壘，培育中國具有國際競爭力的大型跨國公司，國際化都是壹種必然選擇。另外，中國加入WTO之後，無論從國家發展戰略、改善國際關系的需要，還是從中國的外匯儲備、部分企業的經濟、技術和管理實力來看都具備了實施國際化戰略的基本條件。中國企業需要繼續繁榮，中國企業就必須采取國際化戰略轉向國際化；而最終能通過國際化戰略走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。 3.2 通過聯想公司的案例看中國企業國際化時要遵循的原則 從聯想的國際化的案例中，可以發現中國企業國際化需要尊重壹些基本的原則。 （1）立足中國市場原則。 聯想企業在進軍國際市場之前已經連續多年占據中國IT業務龍頭的位置，在它的產品質量和技術以及品牌得到多年的認證和考驗後，聯想公司才選擇進入國際的浪潮中壹展身手。此時的聯想進可攻、退可收，如果聯想公司的國際化戰略效果不好，聯想公司可以選擇暫時固守中國本土市場而不至於壹敗塗地。但是很多中國企業在中國市場都還沒有發展起來就雄心勃勃的走向國際市場，結果慘敗而歸，有的甚至壹蹶不振。聯想公司沒有在占據中國第壹位置的第壹年就選擇執行國際化戰略就是因為它想牢牢的抓住中國市場，為它以後的發展打下堅實的基礎。 （2）戰略突破為原則。 戰略突破就是企業發展到壹定的階段，選擇壹個正確的轉型道路。聯想在國內市場成功以後，就以國際市場作為戰略突破點，實施國際化戰略。戰略突破對中國的壹些在中國市場上已經有很好優勢的企業來說，目前已經到了需要做戰略突破的時候了。是否能夠真正的做到這樣的戰略突破是企業評估其國際化的最重要的原則之壹。 （3）立足企業能力的原則。 企業國際化問題是個很復雜的戰略問題，其最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要以形成自己的戰略能力為目標。聯想的國際化戰略是出於要形成其更加龐大的市場能力的考慮，而不是體現在為了提高或獲得中國企業所缺乏的技術和產品上。只有自己企業的能力達到了國際化水平，在開展國際化戰略時才遊刃有余。但並不是所有企業都具有國際化的能力，每個企業必須在客觀把握本身生產能力和經營管理水平，以及生產資料供應能力和科研開發能力的的基礎上，具體選擇擴大市場的方式。
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