（壹）靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和 目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：壹是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司 的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。
（二）動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
（三）目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清 晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
（四）考核實施
設定職責和目標後，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1、定期檢查評議。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評壹次。部門業績考核均圍 繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。