2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來壹直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且壹直保持著家電連鎖企業中最高的“單店盈利水平”，最重要的原因是蘇寧基於後臺信息平臺系統的建設為內部管理帶來壹系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
“在顧客付款的那壹刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要權限足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任壹座城市任壹個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與壹些上遊供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等壹系列發貨準備，這壹切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。”蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁範誌軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛擡頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。”張近東說。
而要實現這壹目標，張近東意識到，在專註零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM壹直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了壹個基於多維控制的信息平臺。
張近東表示，蘇寧旨在建立“E連鎖”模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進壹步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成壹對壹關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的“3515”計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，壹個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這壹計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出臺了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的壹個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下遊業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上遊業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每壹環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上遊供應商各自的競爭能力。
“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。”壹位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的壹個公***平臺實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第壹時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網絡是零售企業的核心能力之壹，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是範誌軍非常重視的項目之壹。因為這意味著華北區更多分散的後臺服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（壹期）倉庫裏記者看到，壹臺夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，壹些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之後，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了壹個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打壹個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸壹批貨，8個人要緊趕慢趕40分鐘，現在壹個揀貨、壹個卸，只需要20分鐘。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在壹定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鐘就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統後，蘇寧的運輸總裏程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之壹就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買欲望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的壹面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上遊供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最後銷售環節的“驚險壹躍”。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值占用，更為重要的是，能夠為壹線銷售環節提供快速響應的可能，並消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上遊供應商制造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做“長鞭效應”，是指信息流從最終消費者向上遊最原始供應商傳遞時，由於無法有效地實現信息的***享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而制造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的“頭部”和“尾部”。
消除長鞭效應需要多種方法***同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息***享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處於上遊制造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等制造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到***鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上遊供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，壹定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！
善假於物
受黃光裕案影響，國美最近壹年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從“美蘇”雙雄向蘇寧壹邊傾斜。3月16日，蘇寧電器公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。
但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度：“我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的壹年。”
從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬於短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在“國美事件效應”下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。
這並非壹個簡單的“剩者為王”故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，並延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售後網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。
規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。
“美蘇爭霸”
“假輿馬者，非利足也，而致千裏；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假於物也。”戰國時期的荀子曾這樣勸導世人“善假於物”的好處。20年前畢業於南京師範大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。
中文系出身並不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第壹家使用ERP管理軟件的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟件公司按照張近東的要求訂造的壹款適用於蘇寧各子公司內部資源規劃的軟件，用以解決子公司的多點銷售、***享信息和服務等功能。由於當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此後，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力***同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。
很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年裏，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了壹種“跑馬圈地”式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。
雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先後實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市後張近東的身家僅31億元。
國美上市後並沒有放緩腳步。2005年，借助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開壹家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這壹輪“類金融”式發展中處於下風。
如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所願意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源***享，提升整個公司的運作效率。
SAP接待了第壹位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。
最後，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數壹躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網絡上不能相提並論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之後又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時準確地做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每壹級員工，管理的執行力大為提高。
網購時代的顛覆性變革
這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。
但此時行業環境發生了變化。即使沒有席卷全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的蘇寧”。“當壹個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。”蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了“智慧的蘇寧”的構圖以及實踐現狀。
簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上遊供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了***享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統裏，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造後，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務並不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商後臺信息的***享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下遊關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。
“目前，我們只跟供應商***享銷售和庫存等信息，還沒***享客戶的信息。”孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售後服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售後服務系統具有動態和可監管性。
除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建壹個基於會員管理的平臺。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平臺。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平臺建設的壹個目的，更重要的意義在於利用這壹平臺實現“增值”。“如果平臺運營得好，我們甚至可以做SP運營。”孫為民對自己這套系統十分自信。
但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業湧入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這壹領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還於2010年1月正式推出“淘寶電器城”。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。
根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網絡購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。
作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平臺“蘇寧易購”正式上線，並將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電子商務B2C領域。
這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進壹步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了“智慧管理”。雙方下壹階段合作的重點在於將智慧模式運用到銷售終端，打造“智慧購物”。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，並攜手打造智慧的網上購物平臺，為消費者提供“智慧的購物”體驗。
有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平臺、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。