復雜的世界、變化的挑戰，
妳的團隊是否做好了準備？
深井式的組織架構、封閉的信息系統，
只知發號施令的領導、渾渾噩噩的成員，
妳的團隊是不是正深受其害？
如何打破深井？如何賦能？
來自美軍特種部隊的經驗，
告訴妳打造超強團隊的秘訣。
作 者 簡 介
[美] 斯坦利·麥克裏斯特爾
美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為壹個可在全球許多國家開展戰地外小規模行動的組織。
精 華 解 讀
以下內容為《賦能》壹書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
壹、應對不確定性
二、突破深井，化繁為簡
三、信息***享
四、賦能
正 文
壹、應對不確定性
如同我們在《反脆弱》中學到的壹樣，世界的“脆弱性”正在日漸增強，越來越多的不確定性正在發生。在充滿變數的世界裏，如何應對這種未知的挑戰和風險？
1.現實：“優勢”變得不確定
說起不確定性，沒有什麽比戰場更有代表性了。戰場上風雲突變，危險此起彼伏。號稱強大的美國軍隊也在這樣的環境中吃盡了苦頭。
在伊拉克，美軍很快擊敗了獨裁者薩達姆，優勢明顯。但是，面對後薩達姆時代的亂局，面對恐怖分子，美軍陷入了意想不到的被動處境。
原來美軍的優勢被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達姆的軍隊，是因為對方和他們壹樣，是現代體系下的戰爭機器，而美軍的戰爭機器更為精良，自然可以獲勝。恐怖分子則完全不同，他們沒有嚴密的組織、綱領和行動模式，往往神出鬼沒，讓人難以招架。
這種不確定性帶來的挑戰，使得指揮官不得不反思他們的系統。
2.剖析：團隊和組織關系
我們的系統是什麽樣的？美國軍隊的系統和恐怖分子的系統有哪些區別？
最明顯、也最嚴重的不同，就在於團隊和組織關系的不同。美軍有嚴密的層級組織，有指揮官、有執行人員、有後勤補給，行動時層層協調、層層傳令，行動後再總結反思，做出進壹步決策。
恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散、精練，沒有嚴密的架構和綱領，保持高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發動嚴重的恐怖襲擊，讓人措手不及。
這種區別，也不僅僅存在於軍隊和恐怖分子這對關系中間。我們的企業、組織，甚至社區和社會，都接近於美國軍隊的組織模式，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰。大企業往往在不起眼的創業者面前不堪壹擊，正是這個道理。
3.追根溯源：還原論的惡果
為什麽軍隊，以及更多的企業和社會組織，都會信奉這樣的嚴密組織架構，即便它可能帶來危險？根源在“還原論”。
還原論發端於大科學家牛頓，成熟於近代管理學家泰勒，他創立了“科學管理”的理論體系，打造出壹整套嚴密的管理系統，通過對系統的不斷優化和改良，提高效率。
這種還原論指導下的科學管理在現代大行其道，逐漸深入到社會肌理之中，變成現代社會的守則。觀察我們的公司、社會組織架構，就會發現它們都與泰勒的主張如出壹轍，建立壹種整潔而幹凈的等級制度，再由管理者統壹發號施令，變成了壹種“自然而然”。
但是，現實已經讓人警醒，還原論的時代已經過去了。如同馬其諾防線壹樣，“科學管理”已經不足以應對新壹代的威脅，它能實現的效率無法滿足新的現實需要。
4.還原論的極致表現：KPI和3F-E-A
在現代企業被廣泛應用的KPI指標就是還原論的壹大極致產物。KPI的原理就是把公司的任務量分配到個人，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標。
在美國軍隊中，還原論方法的極致表現是壹種叫做“3F-E-A”的行動標準流程。
3F代表的是Find（找到）、Fix（鎖定）、Finish（終結），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評估），這壹流程用於戰鬥機飛行員的操作流程。
5.蝴蝶效應：從復雜到錯綜復雜
還原論為什麽無法應對當下？因為我們面臨的局面，已經從“復雜”轉換到了“錯綜復雜”。
復雜
復雜的事物或許有很多個部分，但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的：壹個齒輪轉動了，其他齒輪也會轉動。即使是內燃機這樣的復雜裝置，也可以被分解成許多有著內在聯系的小部件。壹旦設備中的某壹個部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測接下來會發生什麽。
錯綜復雜
錯綜復雜和復雜不同，它也含有很多個部分，但是部分與部分之間的關聯性更強、更多，互動的密度更高、更活躍。如果說復雜系統的特征是“線性運行”，那麽錯綜復雜的特征就是“非線性運行”。
非線性運行是造成不確定性的重要原因，它使得事物的發展結果難以預測，往往會出現“蝴蝶效應”。這壹現象最早由氣象學家愛德華·洛倫茲發現。
蝴蝶效應往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來了，但是蝴蝶效應的實際含義是，在壹個錯綜復雜的系統裏，任何壹個部分的變化都可能產生全局性的影響，也可能產生不了任何影響，最終的結局我們無從得知。
二、突破深井，化繁為簡
1.打造超級團隊：互信、有明確目標
應對世界的不確定性，要求我們打造壹個具有韌性的超級團隊，這個團隊要滿足這樣的條件：互信、有明確目標。
案例
1978年，美聯航173號航班在降落前遇到問題：壹個起落架指示燈沒有亮起。由於機組對此沒有詳盡的應急預案，他們選擇了保守策略，在機場上空壹遍又壹遍盤旋，直到燃油耗盡後墜毀。
與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長”事件。利用清晰明確的清單，薩利機長的團隊采取了及時的應對策略，在4分鐘內完成了掉頭、迫降的任務，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙。
分析
兩個機組的最大區別，就在於團隊內部的協調機制。173號的機組成員各持己見、各說各話，無法統壹，而薩利機長的團隊流程明確、分工清晰，迅速做出決斷。事實證明，團隊中的“互信互助”和“目標明確”極為關鍵。
2.MECE的迷思
MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨立，完全窮盡”。這是咨詢業常見的思維方式，它也許對處理組織分類類目而言有效，但對於組織團隊而言，它不是好辦法。
但是，傳統的軍事指揮架構、公司運轉架構，包括美聯航173號機組這樣的架構，卻都是MECE式的——領導者自上而下地分配任務，每個人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認識。
如此壹來，戰鬥小組不知道情報部門的內部情報，銷售部門不了解產品部門的理念設計，整個團隊變得七零八落，無法形成凝聚力和戰鬥力，“深井”就此形成。
3.海豹突擊隊：不要英雄，要泳伴
如何打造小團隊，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊有著自己獨特的解決方案。
和大眾認知裏的形象不同，海豹突擊隊不培養“超級戰士”，也不歡迎想做“超級英雄”的士兵。在這裏，團隊精神更加重要，團隊成功高於個人表現。這就是在打造團隊的***同目標。
與此同時，海豹突擊隊規定每個隊員都要有自己的親密夥伴，隊員之間要壹起生活、壹起訓練、壹起戰鬥，遊泳也要在壹起，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養團隊精神，更是在打造壹種互信的氛圍。
有了這兩方面的幫助，海豹突擊隊才能擁有卓越的戰鬥力，他們也成了打造靈活小團隊、突破底層深井的典範。
4.突破深井：打造靈活大團隊
海豹突擊隊只有壹個，它的規模也很小，容易實現對深井的突破。如何把這樣的小團隊向外擴展，打造由靈活小團隊組成的大團隊，是更多組織需要解決的課題。
傳統的“深井”式組織架構如圖所示，小團隊各自為政，互不關聯，只聽從最上面的領導者，層層傳遞信息和指令。
想要突破深井，就要提升團隊的靈活性。於是我們經常可以看到壹種改進式的團隊架構：靈活的深井。在這個體系中，下層為團隊結構，但是上層仍然保持著指揮控制式結構。
最終的目標，是打造壹個高度靈活的團隊。在這個體系中，不存在深井，而是由靈活的小團隊構建靈活的大團隊。組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人，只要和其他團隊中的某個人取得聯系即可。
這也是美軍在戰場中的終極形態，得以借此與恐怖分子抗衡。
三、信息***享
1.信息溝通的重要性
突破深井並不容易，除了增強組織架構上的靈活性，還要做好信息***享。各部門、各小組之間的信息溝通和協調，是實現組織整體靈活的必備條件。
案例
2001年9·11事件中，壹個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機撞向了五角大樓，而他在壹年前就進入了美國聯邦調查局的嫌疑名單。但當聯邦調查局對他展開調查時，卻遭遇了中央情報局的不配合。
中情局明知米哈德爾與壹些恐怖分子有聯系，卻因為部門間的壁壘沒有及時告知聯邦調查局，最終釀成惡果。
分析
由於缺乏信息***享意識，美國反恐系統這個整體，出現了大量的“信息空隙”，正是這些空隙讓恐怖分子有機可乘。而這樣的信息空隙存在於幾乎所有的深井式組織中，成為組織架構無效的根源。信息溝通與***享的重要性不言而喻。
2.培養***享意識
打破物理阻隔
如同矽谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”，好的***享團隊應該盡量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通、達成***享。
打造團隊文化
與物理開放相對應的，必須打造溝通與***享的組織文化。信息***享與傳統的官僚主義、資歷主義格格不入，必須讓團隊成員放松心態、平等和睦***處，激發團隊的活力和創造力。
還有壹點需要註意的是，信息***享並不是要人人都成為“多面手”或是打亂團隊分工。在非深井的團隊中，人人仍然保有自己的專業性，反而會更容易發揮自己的專長。
3.嵌入：聯絡官計劃
在美軍的實踐中，有壹套具體而有效的方法：嵌入計劃和聯絡官計劃。
這種操作類似於我們傳統中的“借調”模式，即抽調不同部門、不同地區的工作人員到其他部門或地區，以外來者的身份加入團隊。這樣既可以激發原有團隊的活力，也方便不同團隊之間的溝通，打破壁壘。
在戰場的經驗中，壹位海豹突擊隊的軍官被借調到大使館擔任聯絡官。大使館工作人員對他的態度由不屑到信任，促成了軍隊和政府部門之間的深入理解與協同。
4.擊敗“囚徒困境”
囚徒困境是壹個經典的人類行為樣本，也造成了實踐中的種種困局。利用信息***享和全局思維，可以擊敗組織內部不同分支、不同成員之間的囚徒困境。
在囚徒困境的假設中，決策各方無法達成最優解的原因是大家各自思考、各自決定，而且都是從自身的利益出發，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害。
針對這壹原因，利用好組織內部的***享和互信，可以讓團隊成員都從團隊的利益出發，思考如何讓團隊利益最大化，而不是自身利益最大化，這樣壹來，大家的目標壹致，勁往壹處使，自然不會出現囚徒們面臨的窘境。
四、賦能
1.賦能：應對不確定性的關鍵
賦能的含義就是賦予他人能力，從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，避免深井式的發號施令。
這既是打造新型團隊、提升競爭力的選擇，也是現實挑戰帶來的必然結果。隨著組織環境、競爭環境的日益復雜，組織領導的能見度和控制力經受著更大的考驗。
以伊拉克戰場為例，指揮官經常要在睡夢中被叫醒，做出是否襲擊某個目標的決定。睡夢中的指揮官對現場情況知之甚少，卻要做出關乎人命的決定，顯然太不現實。賦能不可避免。
2.賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。
團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作，會事半功倍，帶來整個團隊效率的提升。
但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求，也要在個人與團隊之間找到平衡點。“去中心化”不是目的，而是手段，領導在團隊中仍然很重要，但領導的決策與成員的執行需要磨合、找到壹個恰當的平衡點。
3.***享意識是賦能的基礎
賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去幹的結果往往是壹盤混亂，最後還要領導來收拾殘局。
好的賦能模式中，領導和團隊成員壹樣，有著強烈的***享意識。對於信息的***享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。
做好信息***享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。
在英法之間的特拉法加海戰中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沈著應對，最終取勝。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對於其他任何壹個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜。”
4.像園丁壹樣去領導
賦能的奧義並不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象壹個沒有領導的團隊。那麽，優秀的領導應該是什麽樣？
領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力，但在現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要，壹人之力難敵萬人合力。
與英雄不同，園丁式的領導者負責締造組織環境、維系組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。
做壹個園丁式的領導，團隊中的成員才能發揮出自己的光和熱，才能完成領導者設立的團隊目標。未來的世界，需要園丁壹樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。
結 語
反思我們的組織結構，會發現“深井”無處不在。但是打破深井並非壹朝壹夕之功。
組織架構的變革作為基礎，***享文化的建立作為保障，領導者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，才有可能打造出壹支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。
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