那麽零售業的核心競爭力在什麽地方呢？在以下三點：
1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品；
2）讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優質服務；
3）縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環境變化。大家可以發現，這三點，事實上是AMR定義的SCM的核心三要素。
因此，我可以簡單得說，零售業的核心競爭力在於SCM（供應鏈管理）。這也是沃爾瑪的以成功的要素，沃爾瑪擁有遠遠領先於其他任何傳統零售企業的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亞馬遜我尚未有資料進行研究對比，不做結論）。
從我們專業的角度，放眼整個產業鏈，沃爾瑪的SCM的水平依然超過其他對比樣本至少壹個級別。不像產業鏈上的其他企業，例如制造企業，制造企業本身的成功還取決於其產品（例如產品設計，產品價格，產品制造工藝等等），零售企業作為壹個通道企業，供應鏈幾乎可以成為他的全部，事實上，沒有什麽商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點，向正確的客戶以正確的價格出售，那就可以賣好。
也許有人會說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯，是重要，但是這些壹來是更取決於體外資源，二來更多作用於短期時間也許有人會說業態（例如@林海 所說的連鎖）或者渠道覆蓋（例如@MJ勺子 馬珺 所言的渠道覆蓋），但是這些需要區分銷售品類分別看待，簡單舉個極端的例子，壹個具有特色的，旅遊紀念品零售商絕對是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。（妳會到壹個連鎖的，到處都有的旅遊紀念品商店去買東西麽？絕對不會！）至於什麽資本地產之類，這完全不可能是零售企業的核心競爭力。單就資本而言，優秀的供應鏈管理和差勁的供應鏈管理，在運作同樣規模的零售業務時，占用的資本可能會差出好幾個數量級。至於房地產。。。這個我無力吐槽了。
看過幾篇劉強東以及蘇寧的訪談文章，文章標題都在拿物流說事，其實觀其內容，談的都是供應鏈管理優勢轉化為成本和服務優勢，鑒於很多財經記者並非專業人士，錯誤得把供應鏈管理簡單得對應到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業性的分析報告來說，無疑是貽笑大方的。
那麽問題補充說明中所說的原來理解的三個要素“品牌，供應鏈和數據分析”怎麽來看呢？1.品牌：事實上，品牌壹直也是零售行業的重要競爭力來源之壹，但是是否作為核心競爭力看待，壹直有爭議，為什麽呢？因為品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互聯網發達的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競爭力來看。其實大家留意壹下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。
2.供應鏈，我就不多說了，上面已經展開了
3. 數據分析：其實數據分析，本身就是供應鏈管理中最核心的工具和手段，屬於供應鏈管理的壹部分那麽為什麽提問題的人會說感覺是連鎖呢？
我想原因無非有兩種：1. 供應鏈管理本身即是壹門在不斷飛速發展的科學，而連鎖業態，恰好在特定品類，特定時期，體現了某些供應鏈的優勢（這個就不展開了，事實上關於連鎖這種業態的研究，已經是壹門有著數十年歷史的成熟學科了。連鎖所具有優劣勢分析，可以找到很多好的書或者文章）連鎖並非壹個放之四海皆準的優勢業態，其弊端也是很多的。但是簡單得說，連鎖業態是需要壹個強壯的供應鏈管理來支撐的，到位的供應鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當勞莫不如此。國內很多曾經風靡壹時的連鎖企業，最終大多都倒在了供應鏈管理這個檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。
2. 這問題是@林海 自問自答，我想也許是他有許多關於連鎖的識見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結於零售企業的核心競爭力，無疑是極其不合適的。那麽既然上面談到了供應鏈管理本身就是壹個在飛速發展的領域，所以說，這方面的科學，理論和實踐也在發生的日新月異的變化，在這個方面，沃爾瑪是圈內公認的領先者和前沿者，優衣庫也是典範的成功案例。甚至來說，在很多供應鏈管理的前沿領域，是沃爾瑪在推動著整個學界向前，例如多層次現實和實際協同預測（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多層次價值鏈的、實時的、廣延的庫存控制和庫存緩沖的優化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），實效控制規劃，解決“牛鞭”效應問題（長鞭效應，又稱“FORRESTER效應”）等等領域。供應鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應鏈管理的“血肉”的改變是非常快的。
這也就意味著，雖然我們說供應鏈管理是零售企業的核心競爭力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內涵，是不斷發生著變化的。
例如：由於消費者驅動加強且核心產品的生命周期縮短，迫使企業愈來愈著重管理效率的提升，使市場環境由傳統將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉變為配合消費者實際需求，而由顧客主導所需產品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導模式。 此可由需求鏈管理中銷售過程的壹系列演進變革來說明，早期，庫存生產演變為產銷過程為「依預測生產」（Build to Forecast，BTF），之後，漸漸轉變成「接單後生產」（Build to Order，BTO），近期，因為壹般顧客與零售商皆要求產品須具多樣性和個性化，促使制造商註重市場時效性的營運、降低單位制造成本以及持續推出新產品，因而更強調制造業者的市場化的「大規模客戶定制化生產」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（這也算是團購業務和商業模式可行性的理論依據之壹）。
要達到有效率的客戶定制化生產，供貨商、制造商與客戶之間的信息交流壹定要再加強，所以，需求鏈和拉式供應鏈就變成廠商必須思考的新觀念。此時，企業已經呈現擴展型企業模式。擴展型企業的特點，主要就是：企業為提高企業市場戰略靈活性和高增長利潤回報，不斷要求企業為提高市場反應效率、庫存控制優化、和財務穩健而建立壹個的企業間更廣泛的、廣延的、擴展的合作關系模式。這關系模式是基於企業的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務商、供應商，的復雜和多變合作關系上，建立壹個企業內部部門和企業外部合作者之間信息處理和決策優化組合的封閉自動控制的運行系統。規劃過程中，企業可利用分銷需求規劃（DRP）、銷售商庫存管理（VMI），與持續補貨規劃（CRP）等工具，來有效整合訂單，並可形成企業對市場的預估，從此也將協助顧客調整需求，使庫存水平合理，不致過多或不足。 這樣壹來，庫存控制成為需求鏈和供應鏈管理核心之壹。隨著對庫存控制的要求提高，即1）庫存信息的透明化；2）庫存信息的及時性和實時性；3）多層次庫存系統的封閉性。這樣才能讓供應鏈的整體運作達至最佳化境界，換言之，透過系統將訂單管理、原物料采購、制造以及分銷整合在壹起時，才能提高需求/供應鏈的壹致性與協調性。所以在現階段，與其將物流壹詞硬拉去和供應鏈管理在壹起，不如庫存壹詞更實在，當然，物流壹詞更具熱點效益。基於擴展型企業的數據模型，多層次的供應商管理庫存，是壹個基於該模型的復雜庫存控制系統，對需求/供應鏈上壹個VMI單元來將，存在第壹層VMI關系中的客戶需求和供應關系，也考慮第二、三、、、層的需求量幹擾。於處於其中的零售企業來說（在最左邊的節點），就像揮舞著這樣壹根“鞭子”（也許是拂塵？），這個鞭子有點特別，壹方面，前端不止有妳壹個手（或者壹根線）牽在這個鞭子柄上，另外壹方面，後端絲絲縷縷，牽連萬千。對於處於其中的零售企業來說（在最左邊的節點），就像揮舞著這樣壹根“鞭子”（也許是拂塵？），這個鞭子有點特別，壹方面，前端不止有妳壹個手（或者壹根線）牽在這個鞭子柄上，另外壹方面，後端絲絲縷縷，牽連萬千。
簡單地說，誰能舞好這根鞭子，誰就建立了這個核心競爭力。當然，這套鞭法，依然在不斷快速演進和發展中。