領導力（Leadership）
領導力（Leadership）可以被形容為壹系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到壹個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每壹件事的核心。壹個頭銜或職務不能自動創造壹個領導。
關於領導力的定義
美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
通用汽車副總裁馬克?6?1赫根（Mark Hogan）對領導者的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果妳尊敬人們並且永遠保持妳的諾言，妳將會是壹個領導者，不管妳在公司的位置高低。”
“永遠不要懷疑，壹小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”——瑪格麗特?6?1米德（Margaret Mead）
“領導力就象美，它難以定義，但當妳看到時，妳就知道。——沃倫?6?1班尼斯（Warren Bennis）
“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮鬥的壹種能力；領導能力的基本原則是：
* 領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最後決定領導者的能力 是個人的品質和個性。
* 領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立壹個高度自覺的、高產出的工作團隊；
* 領導者們要建立溝通之橋。” ——德魯克基金會關於《領導者的對話》
“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發現，並挖掘自己所具備的領導潛能。”——約翰 ?6?1 科特（John Kurt）九型人格與領導力 九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，開始進入美國工商企業界、著名學府的MBA、500強企業的團隊建設、中小業主的決策管理、職業經理人的事業發展、人際關系及個人成長等，並在現今成為風靡全球，對每個人的成長和發展都至關重要的管理工具。
眾所周知，知人者智，自知者明。
您是否能準確的判斷他人的行為動機呢？
您是否能有效的挖掘員工的內在潛質呢？
您是不是覺得指揮別人做事越來越沒有效果呢?
未來的競爭是人才的競爭，如何辨識人才並有效的運用人才是企業致勝的關鍵。
使人者，器之。——《論語?6?1顏淵》
（使用人，按照各人的才能合理使用。器之，按各人的才能合理使用。）
夫聖賢之所美，莫美乎聰明；聰明之所貴，莫貴乎知人。知人誠智，則眾材得其序，而庶績之業興矣。
管理的核心是人，如何充分調動人的主觀能動性，令團隊成員自動自發的工作，成為了管理者核心能力的體現。
世上有兩件事情最困難：1、改變自己，2、改變別人。很多的管理者能統領千軍萬馬，唯獨管理不好自己，而恰恰良好的自我管理，是有效管理團隊的開始。古語“壹屋不掃，何以掃天下。”掃去什麽？是個關鍵，當我們被內在的主觀的認識填滿時，我們無法做出正確的判斷，而這個主觀的判斷，恰恰受我們性格的左右。認識自身性格中的盲點，是管理者提升的關鍵。也許這是許多管理者忽略的壹點，但恰恰做為團隊影響力中心的管理者的覺醒程度，對團隊的管理效率具有決定性作用。
“自我管理從哪裏開始？”
“我需要改善哪方面，才能更好的提升我的領導力？”
“怎樣才能有效的提升？”
是的，有針對性的學習，比學習本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！
太極拳的精髓在於“四兩撥千金”，阿基米德曾經說過：“給我壹個支點，和壹個足夠長的硬棒，我可以撬動地球！”那麽做為我們的管理者，那個有效的支點在哪裏呢？
帶著這樣的困惑，讓我們壹起走進《九型人格》這門古老的智慧，在這裏也許我們會找到答案。《九型人格》來自公元前9世紀中亞和波斯地區興起的神秘信仰——蘇菲教，這種教義描述了人類所具有的九型人格，解釋了不同性格間的相互關系。後來逐漸發展為壹套認識自我，識己用人的有效管理工具，亦是美國斯坦福大學最經典的壹門課程。
什麽是領導力？
在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇降臨到社會分工的每壹位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。
這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變；領導力也意味著我們可以更容易地跳出壹人、壹事的層面，用壹種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界；領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，並總是試圖在不斷的溝通中尋求壹種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
如果非要給領導力下壹個定義的話，我更願意用比較簡明的語句把領導力描述成：
壹種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。
沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用於領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的壹種優雅而精妙的藝術。
領導力是壹種藝術
1954年，管理學之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的：
決定目標，分配工作——經理人需要決定目標應該是什麽，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，並分割為可以管理的職務，然後將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。
分層管理，制定衡量標準——經理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關註個人的工作績效，並協助個人達到績效目標。同時，經理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。
評估員工，獎罰分明——經理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經理人透過管理方式，激發他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。
應當說，彼得·杜拉克的觀點是我們在上壹世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經理人對員工的領導等同於壹臺工業機器的設計者對於每壹個齒輪和螺絲釘的安排……
我們不能說彼得·杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們壹成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那麽我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每壹家企業的每壹個新產品研發的決定都來自少數的管理者，那麽，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業能長期得到用戶的青睞；如果每壹位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現像iPod，GMail，Wii這些充滿創意的產品。
新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用壹種更加平等、均衡，更加富有創造力的心態來認識、理解和實踐領導力。
作為壹名管理者，我個人曾先後在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創造力的IT企業任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得·杜拉克1954年的思路，用壹種自上而下的方式為我所領導的每壹名員工安排工作。反之，我更習慣於將自己與員工放在壹個平等的位置上，把自己視作激勵者、協調人或溝通橋梁，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。
我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得·杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經理人提出了更高、更全面的要求。為了從壹個傳統的“管理者”轉變為壹名成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為所有員工營造壹種充滿激情和創新的環境——領導力不是壹種方法或技能，而是壹種獨特的藝術。
以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個範疇的內容（如下圖所示）：
上述三個範疇又各自包含了三種最為重要的領導力：
宏觀決策：前瞻與規劃的藝術
願景比管控更重要
信念比指標更重要
人才比戰略更重要
管理行為：溝通與協調的藝術
團隊比個人更重要
授權比命令更重要
平等比權威更重要
個人品質：真誠與均衡的藝術
均衡比魄力更重要
理智比激情更重要
真誠比體面更重要