首先，建立問題和衡量指標
首先明確妳會改善哪些運營問題。它應該滿足三個標準:確定妳要改進的東西的影響；明確需要改進的東西的範圍；傳達* * *。
企業中所有與產品或服務交付相關的交互活動都會對客戶產生影響。妳要研究這些效果在什麽情況下是不理想的。這些影響實際上是業務流程上遊原因的結果。企業改進項目的目標就是找出這些原因，並相應地改進做事的方式。方法就是把質量融入其中。
有效的方法就是“問為什麽”技巧，就是妳壹直問為什麽，直到操作問題有了客觀的、可以理解的意義。考慮壹個例子:在壹個公司裏，每個人都希望電腦的使用不要出現問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統(MIS)部門立即修復它們。公司沒有足夠的MIS資源來滿足“立即修復”的要求。相反，要求MIS部門在15分鐘或這樣的時限內解決問題更現實。所以MIS部門的運營問題應該定義為“20%的故障修復請求需要在15分鐘以上解決。”
這樣，度量指標必須來自定義的操作問題。如果妳的運營問題是“20%的故障修復請求需要在15分鐘以上解決”，那麽妳建立的衡量指標應該是缺陷率，即“需要15分鐘以上修復故障的請求數”除以“處理的故障修復請求總數”。
在傳達* * *知識時，您必須展示改進措施如何有助於企業的整體成功，您還必須讓客戶了解* * *知識，讓他們意識到您正在做正確的事情。
第二，建立改進團隊
當妳開始實施六適馬項目時，妳必須優先考慮改進行動。需要建立壹個團隊，開始消除客戶得到次品或不滿意服務的原因。壹旦6sigma項目建立並順利運行(通常在項目啟動後6-9個月)，壹個有效的團隊必須到位。至此，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變為安排團隊成員解決問題。
在組建團隊之前，妳必須獲得各級管理者的知識。高管必須認識到，支持團隊合作就是支持企業文化的建設。管理者必須意識到，他們必須願意反思他們領導下屬的方式。
在組建團隊時，妳必須正確地將不同教育背景、經歷和知識的人結合起來。團隊成員必須接受培訓，以改進工具以及如何成功地使用它們。小組成員應由3至8人組成，包括組長。團隊擴充到10成員後，最好分解成兩個小團隊。這是因為，團隊超過10後，部分團隊成員會陷入沈默，不再為團隊活動或成功做出貢獻。
當每個人的才能得到充分發揮，每個人都明白自己在產生具體結果中的作用時，團隊效率是最高的。這將建立壹個* * *責任。
倡導均衡參與至關重要。均衡參與就是要認識到每個成員的利益與集體的成就息息相關，所以每個人都要參與討論、決策，分享項目的成功。
第三，找出問題的潛在原因
到目前為止，妳已經找到了需要改進的運營問題，並建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，您必須確定是否需要立即將所有步驟、政策和措施壹步到位，以便為客戶創造服務或產品。妳不能浪費時間去改進那些不必要甚至阻礙高質量性能實現的東西。除了提高質量，取消不必要的步驟還可以降低成本，縮短周期。
最好的方法是畫壹個流程圖。即使企業不實施持續改進計劃，至少每兩年繪制壹次作業流程圖也是有益的。讓制度和實際操作各自為政，往往容易偏離正軌。
有兩種基本流程圖:線性流程圖和跨部門流程圖。兩種方法都要先提出“現有”的情況。然後，妳需要確定“應有”的情況。在繼續六適馬的下壹步之前，您必須重組系統，並將其從“現有”狀態更改為“應有”狀態。
下面的例子展示了壹個工作團隊如何將其系統從“現有”狀態重組到“到期”狀態。在將新的電子元件投放市場之前，內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試。這是數月產品開發後重要的最後壹步。實際周期確定為60天，其中至少包括壹段時間的壓力測試。換句話說，60天是客戶的期望，而實驗室未能始終如壹地滿足客戶的期望。
然後，工作小組創建了壹個“當前情況”流程圖，通過可靠性實驗室處理可靠性測試。他們觀察到的第壹件事是，測試部分浪費了大量時間等待測試計劃、測試臺和可用設備。然後，他們集中討論了延遲現象及其原因。
團隊安排了壹次與產品工程部門人員的聯席會議。當被問及測試計劃時，產品工程部的人員指出，他們只有五種不同的測試計劃。之前決定由可靠性實驗室控制測試計劃文件。它們被命名為計劃a、b、c、d和e。當工程部門提交測試零件時，它們將指定要使用的計劃。
然後，調度員問有沒有辦法提前通知實驗室什麽時候提交檢測零件。產品工程師回答說，他們總是有幾個產品等待設計和開發，所以他們非常清楚具體的產品部件何時需要提交給實驗室。同意每周向實驗室調度員發送壹份報告。
團隊做出的成功決策將處理可靠性測試的“現有”狀態提升到了“應有”的水平。團隊只關註必須采取什麽步驟才能得到他們想要的結果。
第四，探究根源
現在，重點轉移到探索潛在的根本原因。這需要壹個有重點的行動計劃。壹個有效的行動計劃包括四個部分:需要做什麽；誰來做；什麽時候安排去做；行動項目的狀態如何，尤其是過期的項目？對於某些行動項目，負責人可能是整個團隊。
行動計劃是壹份活的文件，有自己的生命。六個6sigma項目通常需要幾個月的時間來找到所有的根本原因，實施解決方案並獲得預期的結果。壹些動作完成後，新的動作就會誕生。隨著團隊繼續探索根本原因，他們會發現新的事情要做，新的信息要收集。這樣，行動計劃就成了團隊活動的歷史記錄。
收集新鮮信息的工具是“清單”，目的是確定妳打算收集什麽樣的數據，從哪裏收集數據，收集數據需要多長時間。妳應該很好地理解如何根據數據中顯示的信息來決定妳的行動。這將幫助您設計清單的格式，並知道從哪裏收集數據。妳還必須事先確定如何傳達信息。
五、讓改進措施長期化。
團隊合作改變了企業文化。讓齊新，各級員工共同努力，在重要問題上，以及如何不斷努力取得更好的業績上達成共同願景，可以提高士氣。所有使用六種適馬方法的人也會提高他們的工作壽命。
成功實施6sigma的關鍵是以客戶為中心。如果妳認為妳知道客戶的需求，但是妳沒有和他們確認，那麽妳需要和他們聯系，以確保團隊關註正確的目標。壹旦團隊關註客戶滿意度，內部沖突就變得沒有必要了。
當然，每個人都會發展到用不同的方式做事，並且做得更好。這成為推動深刻文化變革的新的思維方式。隨著鼓勵員工不加思考地執行命令的文化氛圍轉變為鼓勵員工充分運用自身技能並不斷思考更好的工作方法的氛圍，對工作環境的感受也會發生非常積極的變化。
6.展示和慶祝改進成果。
讓團隊展示他們的成就如何有助於部門、部門和企業的整體成功。
在啟動六適馬項目之前，完成所需的組織發展工作非常重要。企業必須陳述和傳達目標來指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括:增加市場份額；降低制造成本；增加新產品的引進；縮短產品交付和服務響應的周期；增加利潤；提高產品、服務和管理職能的質量。
每個團隊必須找到至少壹個這樣的目標，這樣他們的項目才能對目標產生積極的影響。戰術是由每個工作單位、部門或分部提供的行動計劃，自下而上制定。團隊制定的運營問題、活動和行動計劃是企業策略的壹部分。
在6sigma努力的整個過程中，團隊必須隨時得到肯定。作為管理者，妳能付出的最寶貴的東西就是時間。時不時去看看團隊開的會，看看他們在做什麽，給壹些口頭的表揚和鼓勵。也知道隊員的作息時間，和他們壹起享受休息時間。
也可以用其他形式來肯定團隊的成績。例如，給每個團隊壹個公告板，展示他們的活動和進展。另外，在平時的月會中，安排5到10分鐘給壹兩個團隊介紹項目的最新情況。如果有內部通訊，可以開壹個專欄，突出團隊的活動和成績。