在魯布革項目的施工組織中，承包商僅使用30人組成的項目管理團隊，施工人員為中國水電十四局500名員工。在建設過程中，實行了項目監理制(工程師制)、項目法人責任制等國際通行的管理方式。這壹點，是當時國內任何壹家建築企業都無法比擬的。我們國內的企業在用人和管理方面和國外還是有很大差距的。在管理層內部從來沒有形成科學的管理、優化的施工方法和強計劃性的施工理念。這樣不僅浪費了施工中的資源，而且窩工問題層出不窮，不僅耗費人力物力，造成極大的浪費，還耽誤了時間的控制。
因此，施工企業應重視管理和技術的革命。中國的建築行業仍然是勞動密集型行業。只有向智力密集型、技術密集型、資本密集型轉型，才是利潤最大化的根本途徑。目前我國建築企業利潤普遍較低，其中最重要的原因是人多、技術水平低、勞動效率低。我國有成百上千個企業，人員龐大。建築行業成為農村剩余勞動力安排的主要渠道，行業幾乎沒有準入門檻。剛剛放下鋤頭的農民，也組建了大量的施工隊，或者參與分包工程。這種供求關系必然導致極不規範的競爭。建築企業競爭力弱。國內建築企業作為市場競爭的主體，習慣於尋找保護，競爭意識淡薄。管理水平低，管理模式落後；技術應用水平不高，技術含量低；國際商務承包經驗缺乏，相應人才不足。而國外的壹些建築企業，有幾十人，幾百人已經是大公司了。人靠管理，技術靠技術。
同壹個團隊，在不同的管理形式下，可以產生截然不同的效果，創造不可思議的效益。上世紀80年代中期，雲南魯布革水利電力工程，日本大成建設公司以低於標底43%的價格中標。龐大的施工隊伍，在少數日本大成公司管理人員的指揮下，改變了施工質量平庸、工作效率低下的舊貌，取得了優質、高速、低成本的好成績。因此，先進的管理理念、方法、優秀的管理人才和持續的技術創新是壹個企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的優勢。
舉個例子，我們以工程建設中使用最多的混凝土為例:2003年，我國混凝土澆築總量超過6億立方米，澆築壹立方米混凝土所用鋼材為80-150公斤，水泥為300-400公斤。那麽，6億立方米混凝土將消耗480-900億公斤(480-9000萬噸)鋼材和654.38+080-240億公斤(654.38+080-240萬噸)水泥。施工圖設計沒有進入技術競賽，往往意味著安全系數越大越好，工程量越多越好，以此來增加取費的基數。施工圖設計如果進入技術競爭，會追求壹個科學合理的安全系數，以減少工程量。這讓我想起了魯布革水電站8800米長、直徑8米的導流洞的開挖。日本大成公司采用圓形斷面壹次性開挖方案，而我國壹直采用馬蹄形開挖方案。圓形斷面開挖與馬蹄形斷面開挖相比，進度相差7立方米，即日本大成公司的圓形斷面開挖方案將相應減少開挖方量6萬立方米，回填混凝土用量6萬立方米。先進的技術方案節約效果明顯。按混凝土用量減少1%的保守優化比例，可減少混凝土用量600萬立方米，從而節約鋼材4.8-9億公斤(48-90萬噸)，水泥180-2.4億公斤(180-240萬噸)。簡而言之，1%就是70萬噸鋼材和200萬噸水泥。如果優化比例達到3%、4%、5%，這些數字會擴大三到五倍。因此，節省了生產這些鋼和水泥所消耗的能量，這是壹個相當大的數字。資金從那裏省下來不就是壹個典型的例子嗎？壹個龐大的工程能節省多少材料和人工成本？國內有多少施工單位敢嘗試這種施工方法？技術管理人員誰能有這樣的想法！我們不得不承認壹些地方和國外的差距。但不代表我們的技術不如他們。中國悠久的建築文化，很多建築的設計思想，以及奪取天宮的技巧，都是別人無法比擬的。我們要發揚魯班精神，不要太保守，敢於創新，用最好的施工方法和管理經驗來管理項目。多學習國外先進的管理經驗，吸收和利用其精華。
通過上面的例子，我們應該認識到項目管理和人才的重要性，增加這方面的學習。應加強項目管理技能的培訓，使項目經理具備宏觀調控能力和關鍵成本意識。壹個項目經理，不要總為壹件小事斤斤計較，這其實是國內施工企業的通病。他總是認為自己對壹些事情不關心，認為自己在這裏什麽都不做就什麽都不懂，對自己缺乏信心，害怕丟掉工作。其實只要妳掌控大局，真正的利益比妳花九分管理項目的雞毛蒜皮的事強多了。
核心提示:魯布革水電站項目是我國第壹個實行國際招標的水電建設項目。采用先進的項目管理方法，最終達到工期短、成本低、質量好的效果。1987年9月在國務院召開的全國建設會議提出了開展魯布革的經驗。二十年後，魯布革的經歷給我們帶來了哪些新的思路？
魯布革的經驗推廣至今已有20年。今天回想起來，感觸良多。總的來說，魯布革經驗的推廣是有效的。因為，二十年來，我們的基本建設戰線發生了翻天覆地的變化；我們的項目管理水平得到了顯著提高。然而，過去20年的實踐給我們留下了許多課題。
“魯布革的經驗很豐富。所以促進學習，見仁見智。那麽，“體驗”的本質是什麽？討論這個問題的前提是搞清楚魯布革經驗的主要內容，以及項目管理的PDCA循環是什麽。關於魯布革的經驗，建設部編寫的《全國建築企業項目經理培訓教材》列舉了四條。壹是核心是將競爭機制引入工程建設領域，實行公平招標；二是工程建設要實行總承包和項目管理的全過程；第三，工地上的管理機構和運營團隊精幹靈活，真能打；第四，科學組織施工，註重綜合經濟效益。眾所周知，PDCA循環是全面質量管理中必須使用的概念和方法。因為是美國管理學家戴明發明的，所以也叫“pdsa”。這種方法強調任何管理工作都要先分析，提出思路，安排計劃，按計劃實施。執行中進行動態檢查、控制和調整，執行後進行匯總處理。PDCA循環分為四個階段，即計劃(P)、執行(D)、檢查(C)和處理(A)。它告訴我們，隨著管理周期的不斷輪換，原來的矛盾解決了，新的矛盾又會產生，不斷產生和克服，克服後又會產生新的矛盾，以此類推。每壹次循環都將管理活動推向壹個新的高度。正是在理解了上述兩個理論的基礎上，看到了中國基建行業改革和企業改革的巨大突破，魯布革經驗的精髓就是項目管理的PDCA循環。也就是說，推廣魯布革的經驗，最根本的是以日本大成公司的項目管理經驗為樣本，完成壹個項目，管理到壹個更高的層次。從而使我國的工程項目管理盡快趕上國際先進水平。
所謂魯布革經驗，從某種意義上來說，就是日本大成公司的項目管理經驗。然後，通過中日建築企業的比較，提出了推廣魯布革經驗初期的項目建設新概念，並規定其外延為企業綜合配套改革加項目管理。換句話說，借鑒魯布革的經驗，建築企業要圍繞項目管理的需求，以項目管理理論為核心，做好企業產權制度、治理結構和規章制度的改革。更具體地說，企業的配套改革和項目管理不是平行和並列的。前者是手段，必須為項目管理提供強有力的制度、思想和物質保障。後者才是目的。總之，企業的綜合配套改革是為項目管理創造壹個可靠的後方。有這方面實踐的人都知道，這裏的知識有了很大的提高。學到的更多的是項目管理本身。因為項目管理的外部環境當然重要。當年魯布革電站建設導流洞和地下廠房的實踐，取得了兩種完全不同的結果，充分證明了項目管理的外部環境在壹定條件下可以影響項目管理的成敗。但是，無論如何，企業只是項目管理的外因。項目成功的關鍵只能是項目管理本身。這壹論斷不僅符合邏輯推理，而且有事實依據。國內主流項目管理理論認為，動態管理是現代項目管理的基本特征之壹；施工項目管理部是施工企業長期以來所采用的原有固定組織體系的對立面；建設項目管理部門應該是臨時性的、壹次性的，其生命周期是固定的。換句話說，施工項目管理部是為特定項目而設立的，在施工任務完成後必須解體。隨著施工項目管理部的解體，項目經理會掛電話走人，項目管理部的其他人員會重新找工作。
應該承認，這個理論是建立在嚴密的邏輯推理之上的，有壹定的實踐基礎。然而現實是:大多數經營管理相對成功的企業，幾乎都實行相對固定的項目管理部門模式。換句話說，大多數企業沒有遵循中國主流的項目管理理論，但他們仍然成功了。那麽，應該如何看待這個矛盾呢？應該承認，現有的相對固定的施工項目經理部模式確實有其合理性和必要性。
是辯證唯物主義原理、項目經理聯盟、項目管理問題的總要求。
“壹切從實際出發，實事求是”的觀點告訴我們，任何工作都必須不僅是書本型的，而且是實踐型的。毫無疑問，辯證唯物主義的“現實觀”對管理科學的研究和管理實踐的發展有著天然的影響。換言之，管理科學的研究和管理實踐的發展也必須遵循辯證唯物主義的“現實觀”。
無數的管理實踐證明，管理只有結合當地的條件和習俗，才能取得良好的效果。我們知道，在企業管理領域，經常會出現壹些獨特的管理模式。而且這些獨特的管理模式在當時是非常成功的。這些各具特色的模式，無論是相對穩定的還是不斷變化的，都是從我國實際出發的產物。都是基於管理為重的原則，這個原則是動人的。因為管理效應，管理理念必須依次強化或修正。
以上的推理和經驗告訴我們，項目管理理論在全球範圍內已經基本完善。然而，具有中國特色的項目管理理論仍處於探索階段。因此，關於建設項目管理的模式，也要“從實際出發，實事求是”。
這是中國傳統文化的獨特啟示。中國的管理活動決不能拋棄傳統文化，而必須吸收中國傳統文化的精華，用心體會中國管理哲學的瑰寶。從管理學的角度來看，中國文化是按照情理法的框架來運作，從而達到和諧、順暢、完美。中國式管理其實就是理性管理。項目經理聯盟文章，深度討論。
人生的最高目標是尋求安寧。這是在中國文化研究方面頗有建樹的曾士強先生得出的結論。中國人在生活中非常重視和平。無論和平的外延是什麽，它當然包括和平與穩定。現代社會，工作保障應該是題中應有之義。因為只有工作穩定了，收入才穩定。收入穩定的同時，生活也穩定。生活穩定了，人才能安寧。
現代項目管理理論認為，項目管理部門有壹個固定的生命周期。隨著壹個具體項目的完成，項目管理部門必須解體，項目管理部門的人員必須重新尋找工作。新工作是什麽？新工作在哪裏？沒有人有壹顆無底的心。也就是說，隨著項目管理部的不斷設立和撤銷，在裏面工作的人總是沒有穩定感。他們必須在做這項工作的同時尋找下壹階段的工作。可見，以壹次性為特征的施工項目管理部門，至少在安全方面沒有優勢。平心而論，在這種環境下建立壹支自覺、自律、自動、自發的員工隊伍，並始終保證項目目標的有效實現，並不容易。
當然有人會說改革就是改變。沒有改革，就不會有進步。其實改變不是問題，怎麽改變才是問題。只要從根本上關註如何改變，就能抓住重心。建設工程項目經理部的成立本身就是壹個很大的變化，因為它是建立在兩層分離的基礎上；其生產要素配置機制是市場化的。當然，施工項目經理部的成立帶來的變化遠不止於此，但僅此壹點就使其與原來的施工隊、工程部完全不同。中國的文化主張以不變應萬變，變中有不變。中國式管理博大包容，越是相似，越是註重小差異。美國式的“變革將是徹底的”和“應保持不變”的兩極化風格缺乏包容性，因此難以實現和平的目標。中國大概沒有生長環境。
可見，即使必須實施和堅持以壹次性為特征的建設項目管理部門，也應該允許有壹個漸進的過程。
大力提倡“體面勞動”理論，國際勞工組織在65438-0999年第87屆國際勞工大會上提出了“體面勞動”理論。它主要是指“在自由、公平、安全和個人尊嚴的條件下獲得體面、生產性和可持續的工作機會”。風靡全球的“體面勞動”理論對於本文所討論的話題有兩個價值。首先，“體面勞動”理論正在成為當今世界的壹種普世價值，這將對中國的項目管理理論產生深遠的影響。其次，“可持續工作機會”理論與本文強調的相對穩定的工作環境不謀而合。
“體面勞動”的本質是勞動者的尊嚴得到尊重。因為這是勞動者作為人的基本權利。“體面勞動”的普遍實現需要企業承擔應有的責任。企業在爭取利益最大化的過程中，應遵守國家法律法規和公序良俗，這是企業最基本的責任。
“體面的工作”、“工人的尊嚴得到尊重”和“可持續的工作機會”之間存在著關系鏈。”體面工作"意味著"尊重工人的尊嚴"，實踐"尊重工人的尊嚴"原則必須包括工人的"可持續工作機會"。
毫無疑問，全世界的人都有情緒變化。但相比較而言，中國人的情緒起伏最大。如果不能時時關註，處處刺激，很容易陷入低潮，無所作為。中國人重視“情”，習慣於“以心判斷好壞”。所以孔子提倡“以情治國”，“以情制人”。愛相當於面子，特別適合愛面子的中國人。
說起面子在中國意義重大。西方有人說中國人最不講道理。他是對的嗎？肯定錯了。其實中國人是最講道理的。當然，關於什麽是“理性”？什麽是“理”？對它的理解有分歧。所以中國人不講理的表象是他們平時很講理。但如果他認定對方無理取鬧，欺負自己，他也會開始“無理取鬧”。而如果他認定對方完全不可理喻，他自己也會很“不可理喻”。總之給足面子，壹切都好商量。如果妳丟了臉，妳就準備好吃屎吧。可見，給面子，實現“體面勞動”仍然是構建社會主義和諧社會的應有之義。
“體驗”展現了建造方法的無窮魅力。大成在魯布革的成功包括兩大方面。壹是在專家如雲的國際比賽中，他毫無爭議地中標；第二，在非常困難的施工條件下，幾乎完美地實現了項目管理目標。大成在魯布革的成功，自然歸功於於大成的優秀。如果妳細細品味他的偉大，妳壹定會發現壹些與眾不同的東西。這個東西是大成獨有的施工方法。投標時，施工方法顯示了大成豐富的技術財富，也成為大成有能力、有重點的施工組織設計的堅實基礎。在建築中，其表現更為突出。
眾所周知，衡量項目管理的成敗主要看它的三個指標。即工期、質量和成本。大成在魯布革的成功，只是通過現成技術和普通工人的管理和結合，形成了獨特的施工方法。使技術真正成為生產力，從而減少不必要的重復勞動，節省人力、物力和財力。大成在魯布革水電站隧洞工程中采用了多種施工方法。其中“圓形斷面開挖法”和“二次投料攪拌法”影響最大。資料顯示，大成僅利用上述兩種施工方法，在魯布革水電站隧洞工程中就節約了2070萬元。
在我國，推廣這種施工方法並不算早。1989建設部發布了《建築業企業實行施工工法制度試行管理辦法》。請註意，這個時間幾乎和普及魯布革的經驗同步。正因為如此，壹些有先見之明的企業也緊跟形勢，在80年代末90年代初，迅速在自己的壹畝三分地上推行工法制度。但是，應該承認，在我國龐大的建設系統中，實施工法制度還是壹個新生事物。對於占企業絕大多數的中小企業來說，他們今天的任務不是實施施工方法體系，而是了解施工方法是什麽，為什麽要實施。
那麽，施工方法是什麽呢？構詞法這個詞來自日本。我國建設部給工法的定義是:以工程為對象，以技術為核心，運用系統工程原理，將先進技術與科學管理相結合，通過工程實踐形成的綜合配套工法。我國推行工法制度的背景是建設行政主管部門清醒地看到企業普遍重視管理，忽視管理，忽視技術。我國企業為了完成建設任務，往往要組織技術攻關，重視壹次性突破。但項目完成後，由於不註重總結經驗，不得不從頭開始。所以我們的企業普遍實踐經驗豐富，但是很難拿出像樣的技術總結。就算項目完成了，總結也畫不出來。
在經濟發達的國家或地區，企業非常重視技術和技術進步。企業不僅花巨資裝備自己的R&D機構，開發新的施工方法，還千方百計得到政府或政府指定的權威機構的評價和認可(日本在80年代就花了200萬日元對壹種施工方法進行了評價和認可)。原因是新的施工方法只有通過政府的評估和確認才能在承包相應的工程中應用。而且政府認可的施工方法越多，企業的信譽越高。
通過以上分析和介紹，我們可以清楚地看到，施工方法體系的實施有很多好處，可以與以技術標準為中心的企業標準化發展相結合，更有利於促進企業標準化的形成；是提高工程技術人員技術水平、文字水平和管理能力的手段之壹(也是考核工程技術人員的手段之壹)；因為它是先進技術和科學管理的結合，通過文字可以使我們豐富的實踐經驗更加科學適用；由於它是施工企業技術水平和管理能力的集中反映，它的編制和鑒定非常有利於承包單位了解企業。總之，魯布革的經驗清楚地表明，施工方法的實施過程就是科技成果轉化為生產力的過程，會給施工企業帶來令人振奮的經濟效益和綜合效益。在魯布革經驗大眾化20年後的今天，我們可以再談“經驗”，再學“經驗”。我們必須很好地了解大成的成功，深化項目的技術工作，大力推進施工方法的編制和應用，這樣才能從容面對入世的挑戰，使自己立於不敗之地。