說到老王不得不說說C集團和他們的信息化建設：C集團是壹家有著幾十年歷史的大型國有研發企業，主營業務是高端的電子元器件和整體電子設備。可以說公司的技術實力是比較雄厚的，在國內始終是行業的領導者。但進入90年代，特別是21世紀後，由於信息化建設沒有及時跟上，對新技術的掌握和運用滯後，這也導致了集團整體的競爭實力和業務水平有所下降，壹些市場份額反而別壹些後起的民營小廠搶了去。前段時間，集團領導去國外考察了壹圈，不看不知道，考察後才發現，如果在90年代初期，他們與國外同行的差距在5-10年，但從90年代到今天，他們與國外同行的差距至少被拉大了30年，他們現在的管理水平、技術水平已經遠遠落後於國外同行。這次考察給領導們最大的觸動是國外同行已經使用信息系統進行了跨部門，甚至是跨企業的協同設計、項目管理，而他們依然停留在半自動化，甚至手工管理的階段，公司目前的信息系統基礎十分薄弱，雖然有壹些專業軟件，但也僅僅是單機版，至於管理信息系統，除了有簡單的財務管理軟件外，其他的管理系統，比如項目管理系統、協同設計系統等等，統統沒有。
因此，這次領導們考察回來也給了集團信息中心壹個很艱巨的任務：從現在開始的兩年內，要求初步建立集團的信息化系統，並能夠實現對業務、管理的支撐，保證管理信息、業務信息能夠通過信息系統在第壹時間看到。
這個任務的下達也給老王很大的壓力，雖然集團信息中心成立已經有十幾年的歷史了，但更多的還是停留在對計算機的維護上，這樣大規模的信息化建設誰都沒有接觸過，心裏也沒底，不知道能不能完成這個艱巨的任務。
為了更好的完成這個任務，集團領導也特意請了國內壹家比較著名的IT咨詢公司，歷時3個半月，給集團作了壹次全面的管理信息化咨詢，也明確了未來幾年的信息化建設藍圖。可以說，這個項目也幫了老王很大的忙，讓他也明白了信息化建設的範疇和未來的遠景規劃。但咨詢公司不可能幫助企業完成所有的事情，這不咨詢項目在兩周前已經結束了，老王接下來的任務就是在咨詢成果的基礎上確定未來的信息化建設策略，這第壹步就是確定軟件供應商，為了不影響整個預定進度，這不老王今天又要加班了……
案例分析：
從這個案例上，我們能夠看出，C集團是壹家信息化基礎十分薄弱的集團化公司，對這樣壹家大公司而言，進行信息化建設首先要確定必須要考慮的幾個問題，其次要明確信息化建設的策略。
壹、企業信息化建設過程中應註重考慮的幾個問題
1、明確甲方和乙方：確實擺正企業和軟件供應商之間的關系
企業信息化建設過程中，擺正企業與軟件供應商之間的關系非常的關鍵，企業的信息化建設不可能由軟件供應商獨立完成，企業信息化的“主角”是企業本身，而軟件供應商僅僅是“配角”的身份，軟件供應商應該放在咨詢、顧問和具體實施的地位。擺正了關系，才能更好的進行合作，將雙方的優勢集中，實現“專業人做專業事”。
2、先進與使用的博弈：確實擺正技術先進和技術實用之間的關系
技術的領先性和技術的實用性壹直困擾著企業信息化建設時的選型，單純追求技術的先進性和實用性都是不可取的，企業應該結合企業自身的實際，在追求先進性的同時強調實用性，並且壹定要站在整個企業信息集成的角度來選擇軟件，並且要切實註重於系統的集成和開放。
3、做好信息化建設的配套準備：確實擺正技術、軟件、實施、培訓和服務的關系
企業信息化建設是壹個系統工程，企業要樹立技術先導、軟件跟上，實施培訓和服務並重的整體規劃，同時企業要樹立信息化建設過程中的服務是要企業進行投入的，根據成功實施的案例來看，企業在註重選型的同時，更加註重的是最終的實施效果。
4、明確信息化建設的主導思想：確實領會"整體規劃、分步實施、效益驅動"的具體意義
整體規劃是系統的"整體"，是信息化建設系統的“整體規劃”，是實現整個系統的“技術途徑”，總體規劃壹般不承擔具體的項目設計，是整個系統集成中不可缺少的技術綱領。在具體實施過程中，要從簡單技術入手，迅速向廣度和深度發展。在應用的基礎上啟發更廣泛、更深入的需求，同時通過效益驅動可以樹立企業信息化建設的信心，減少企業壹次性投入過多，負擔過重而帶來的不必要的風險，分步實施同時可以緊跟信息技術發展的前沿。
5、清楚認識到“領導”的作用：確實領會信息化建設是“壹把手工程”
信息化建設不僅僅是企業的最高領導親自參與主持，還應該包括整個決策層的參與決策，是壹個企業的高層領導組成的領導班子集體，是廣義上的“壹把手”。
6、技術、管理、數據的三者統壹：確實領會“三分技術、七分管理、十二分數據”的含義
現今的技術已經足以實現任何實際需求，從軟件功能的角度看，軟件本身在企業信息化建設過程中所占的比重越來越小；企業實施信息化，最主要的是要保證信息系統對業務有支撐和拉動作用，所以，管理水平壹定要提升，管理手段要豐富，這就需要使用壹些更為明確的、規範的制度來約束壹些管理行為，保證信息化的效用能夠實實在在的落到實處。同時，對企業而言，最關鍵的還是業務的實際運作，蘊含在實際的業務過程中，並存儲在信息系統中的數據，對企業的決策起著至關重要的作用，因此，如何有效的對數據進行管理是企業信息化建設到壹定階段必須要考慮的最重要問題。
二、企業信息化建設過程中的基本策略
企業信息化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業特別是大企業普遍認同，並成為他們的戰略選擇。在整個信息化建設過程中，根據不同的兩大階段——信息化建設階段與信息化運維階段，需要確定有針對性地策略。
1. 信息化建設的定位策略
盡管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有***性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓，但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業信息化模式。在規劃和建設信息化之前，企業高層決策機構首先應當借助外部的第三方信息化咨詢機構，從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境和競爭地位等方面，對企業進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、範圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業自身特點、基礎和條件，又能很好地服從服務於企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要。
2. 信息化建設的時機選擇策略
什麽時候啟動本企業的信息化建設，從戰略上講當然是時不待我，但從戰術上看，並非所有的企業都適合“現在”就上馬信息化項目。時機的選擇關系到項目的成敗。競爭的壓力、信息技術的飛速發展、與供應商的供應鏈和價值鏈關系、快速響應市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構成信息化的拉力和動力。而企業在體制、管理、觀念、人員IT素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，推遲信息化啟動的時間。企業應當在第三方咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，並由此確定啟動信息化建設的最佳時機。
3. 信息系統招標選型策略
國內外軟件廠商往往參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業應當在第三方咨詢顧問機構的幫助和組織下，根據企業信息化建設統壹規劃的要求和不同階段、不同應用系統的項目內容，編制標書，面向國內外IT企業進行廣泛招標，這是項目成功與否的關鍵所在。
以上是企業在信息化項目準備階段應當註意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業在外部引入的第三方咨詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓和選型招標，形成適合本企業發展需要的、在某種程度上說也是獨壹無二的信息化建設《項目建議書》、《可行性研究報告》和《整體規劃》等前期工作成果。
4. 信息化建設/實施監理策略
在完成選型後，供應商、實施商進入企業，信息化項目進入實施監理階段。企業作為甲方，供應商和（或）其實施商作為乙方（壹個或多個），需要由第三方作為監理方來溝通和協調雙方的關系，以確保項目能夠按照規劃內容、進度要求順利進行和設計功能的全面如期實現。在項目實施監理階段，監理方應依據有關監理的法律法規，對項目進度、質量、投資等進行全程、全面的監理並提供甲、乙雙方***同確認的《監理報告》。
5. 信息化建設/實施驗收評估策略
項目實施完畢，進入驗收評估階段。由於企業信息化項目的復雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項目是否可以結束、何時驗收以及依據什麽標準驗收等方面產生分歧，相持不下。第三方咨詢機構，按照信息化規劃、甲乙雙方簽訂的合同以及壹套各方公認的信息化項目評估體系，站在中立的地位，對項目進行全面驗收評估，形成《評估報告》並提交雙方確認，對確保項目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。
6. 信息化維護擴展策略
驗收評估結束後，信息化項目進入維護、管理與擴展階段。對於IT企業而言，項目竣工意味著用戶買單，自己走人。但對用戶企業而言，項目竣工，壹切才剛剛開始。因為，系統建成正如生產線竣工，應用和投產才是目的。此階段，企業與第三方咨詢機構可以建立長期的戰略合作關系。第三方咨詢機構可以幫助企業進行階段性信息化項目完成後的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞用戶應用系統升級、擴展的要求，跟蹤研究信息技術及其應用的發展趨勢，繼續為用戶企業提供富有前瞻性、戰略性和針對性的服務。同時，幫助用戶企業建立IT供應商信用記錄數據庫及其根據用戶系統維護、擴展需要作出快速響應、提供後續服務與支持的機制。