首席信息官如何計算IT投資的回報

信息化也不例外。遺憾的是，很多CIO在被CEO和CFO問到IT投資的好處時，壹般只能用提高企業效率、擴大客戶群、加強分支機構管理來回答。只有少數CIO能用壹些簡單的計算數字來證明它的價值。如何計算IT投資回報？如何衡量IT的投資回報率(ROI)？這既是信息化建設的新課題，也是CIO和CFO需要共同面對的新課題。硬投入軟回報信息化建設是“真金白銀”的硬投入，但產出是難以用數字計算的“軟回報”。有些回報可以量化，有些則難以量化。有的是短期的，有的是長期的；有些是財務回報，有些是非財務回報，有些是社會回報。衡量IT投資的投入產出比，不能不提到另壹個概念TCO(總擁有成本)。對於典型的IT項目，如ERP、CRM、SCM等。，需要考察技術和系統獲取階段、實施階段、運行階段、維護階段和更新階段這五個階段的“生命周期”中的所有相關成本。具體來說，規劃期內的費用包括信息系統的市場調研費用、系統需求分析的研究費用、第三方管理咨詢費用。實施期間的費用包括基礎數據準備、人員培訓費用、系統原型測試和並行測試費用、系統驗收和評估費用等。購置成本包括計算機硬件設備(服務器和終端、網絡設備、數據存儲設備)、軟件系統(軟件、操作系統、數據庫、實施成本)和二次開發成本。後期服務和維護費用，包括系統運行、維護和軟件升級。期末處置成本。風險成本主要包括信息系統架構選擇導致的內部風險、系統安全設計不完善導致的非法入侵和防災措施不當導致的系統崩潰。信息化建設是“真金白銀”的硬投入，產出卻是難以用數字計算的“軟回報”。信息系統尤其是管理信息系統帶來的回報有很多計算方法。國內外學者也設計了很多計算模型，但至今沒有令人信服的計算方法，因為信息化帶來的回報有的可以量化，有的很難量化。有的是短期的，有的是長期的；有些是財務回報，有些是非財務回報，有些是社會回報。財務回報主要表現在減少庫存、減少延遲交貨、縮短采購提前期、降低采購成本，而非財務回報主要表現在增強企業動態適應市場的能力、提高決策水平。電子政務建設帶來的效益，除了提高業務部門的工作效率，降低辦公成本外，更多的是社會效益，比如社會穩定的“金盾工程”、維護市場秩序的“金工程”，主要是社會效益，很難用經濟效益來計算。由於諸多因素的影響和制約，衡量企業IT投入與回報的問題相當復雜，遠非幾份財務報表所能涵蓋。下面重點介紹壹下IT投資的短期收益率和長期收益率，定量和非定量的評價指標，以求更完整客觀的看待這個問題。短期收益率和長期收益率IT投資的收益有的可以馬上顯現，有的則需要很長時間才能顯現。需求簡單、目標明確的IT項目，比如CAD、CAM，可以在短時間內見效，比如效率提高了多少，以前完成不了的工作有哪些；ERP、CRM等大型IT項目的回報需要很長時間才能完全顯現。比如國內某企業的ERP，規模很大，包括財務、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃、電子商務五大模塊。整個實施過程分為三步:第壹步是項目實施，第二步是推廣，第三步是整體優化。整個項目投資巨大，耗時長，在某個階段某個功能模塊的實施能給企業帶來多少經濟效益，確實很難看出。但從長遠來看，這些標準化的功能模塊壹旦整合，這個龐大的信息系統不僅會給企業帶來管理上的飛躍，也為其業務與國際接軌奠定了基礎。不僅不同的項目有不同的回收期，同樣的項目，不同的企業也有不同的回收期。IT投資的目的有很多，比如降低客戶流失率、提高產品設計水平、降低庫存、加強分支機構管理等。說到底就是提高企業的生產效率和管理效率。但就評價“效率”而言，不同階段企業的參考指標會有所不同。處於生存階段的企業當然要求計算清楚投入產出，追求IT投資的短期回報率；而對於事業步入正軌、處於發展階段的企業，在回報的問題上會看得更遠，壹般不會拘泥於眼前的收益率，而更看重長期的收益率。因此，衡量企業it投資的效益，要充分考慮企業的實際情況，因為企業信息化本身就是壹個持續改進的過程，需要循序漸進地實施，不可能壹步到位。信息化建設的定量評價和非定量評價的結果當然是可以衡量的，但是衡量的標準和形式沒有那麽直接，也就是說目前很難用壹個明確的、量化的標準來計算。比如增加壹臺PC，看不到直接的好處，但至少可以替代壹些手工流程；而ERP的建立，既能看到賞心悅目的變化，又能感覺到原有的秩序被徹底打亂。很難找到壹套完全客觀的標準來衡量信息化的效益，但有壹些定量和非定量的指標可以作為評價標準的參考。①量化效益降低庫存(庫存占用、庫存資金周轉次數、庫存誤差)合理利用資源(縮短生產周期、提高生產效率、減少裝配面積、減少加班)按期交貨、提高客戶服務質量(按期交貨率)、降低成本、采購費用、加班工資、增加利潤、減少財務收支誤差、減少經濟損失。(2)質量效益，領導和管理者掌握了營銷、生產和財務運行狀況，企業員工的面貌和素質發生了很大變化，管理者從事務處理中解放出來，致力於規範化、實質性的管理，對產品質量有壹定的保障作用。梳理壹下好處。在實施信息化之前，CIO要“凍結”舊的數字，在信息系統運行壹段時間後再測算“新”的數字，盡可能量化能量數字；另壹方面，對於難以量化的效益指標，CIO要認真收集業務部門的“故事”，用案例說明信息化給企業帶來的管理變革和效率提升。雖然很難用壹套評價體系來衡量IT投資的收益，但CIO們還是應該盡力梳理信息化的收益，讓管理層看到信息化帶來的實實在在的收益，從而增強對信息化的信心和決心。聯想集團從不吝惜在任何場合向外界公布信息化的成果——2000年，庫存周轉周期從100天減少到22天，積壓損失從5%減少到0.19%，公司整體費用率從1995年的20%減少到9%...但有些CIO只能問信息化帶來的好處。因為很多CIO沒有記錄信息化前的“老數字”，沒有統計信息系統上線後的“新數字”，平時也沒有註意收集說明信息化好處的“典型案例”，所以難免說不清信息化的好處。壹些企業在實施IT項目後，由於無法計算投資的效益，不得不委托財務部門甚至IT供應商對系統運行的效果進行評估。當然，很難拿出令人信服的“證據”。IT部門是信息化的推動者，信息化的收益自然是由IT部門或者與財務部門共同完成的。壹方面，所有可量化的指標都要量化，在信息化實施前把舊的數字“凍結”，在信息系統運行壹段時間後再去衡量“新”的數字。通過新舊數字對比，顯示出信息化的效果，比如減少了多少庫存，減少了多少延遲發貨。另壹方面，對於難以量化的效益指標，在信息化過程中，CIO要註意收集業務部門的“典型案例”，用案例來說明信息化給企業帶來的管理變革和效率提升。聯想不僅計算了其信息化的收益，還精確計算了如何收回IT投資的成本。現在聯想每個部門的年度預算中，都會有每人每月380多元的“信息位費”作為郵件系統和辦公自動化系統的使用費；如果本部門仍在使用大型應用系統，如ERP系統，還應根據資產回報周期和用戶數量分攤實施、使用和維護成本；如果壹個業務部門要推出壹個本部門專用的信息系統，五年後系統的所有實施和運營成本都要分攤到本部門的運營成本中，而IT部門只關心項目的實施，業務部門支付實施成本，就像業務部門要為用車支付車隊費用壹樣。聯想集團首席信息官王曉燕表示:“聯想的所有IT支出將根據收入周期由公司所有收入部門承擔。這是讓業務部門知道，IT資源是有償的，只是手段，真正的產出還是業務創造的。”當然，國內大部分企業還是很難像聯想集團那樣由業務部門承擔IT投入的成本，而且IT投入的成本大部分是從公司整體預算中支付的，因為如果在信息化初期由業務部門承擔信息化的成本，很多部門可能會放棄甚至拒絕信息化。