這裏所說的企業家是指企業的業務主持人和最高管理者，是企業經營意誌的源泉和靈魂。所謂企業的管理層意誌，也就是奈特所說的“在存在不確定性的情況下決定做什麽和怎麽做。”
壹個企業能不能成長，第壹決定因素是掌管這個企業的企業家是否有足夠的素質、知識和能力，或者說這個企業能不能有壹個素質、知識和能力都足夠的企業家。東方管理之神松下幸之助說:“壹個企業的興衰，百分之七十的責任在企業家。”西方管理大師德魯克說:“壹個企業組織只能在企業家的思維空間內成長。”正因為如此，人們總是把克萊斯勒的復興和通用電氣的強大歸功於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，壹個企業要想成功，首先要有壹個優秀的、有抱負的企業家。
中國企業目前還不能形成壹個有組織的結構體系，也沒有壹個運轉良好的體系。巴菲特看重的不是壹個公司有沒有天才企業家，而是有沒有制度和組織效率。中國只能靠企業家的個人英雄來征服世界。這源於他們不同的經濟結構。
西方企業家之所以沒那麽重要，是因為西方有成熟的經理人市場，隨時可以更換。但中國沒有經理人市場，企業家往往不可替代。所以，中國在看壹個企業有沒有前途的時候，應該把目光放在企業家身上。
創業者應該具備哪些素質和能力？這是壹個永遠無法定量檢測的問題，只能靠定性描述。
美國管理協會花了5年時間分析研究了4000名企業管理者，選出了1，812名最成功的管理者，發現壹個成功的管理者壹般應該具備以下20種能力:
(1)工作效率高；
(2)有主動進取精神，總想不斷改進自己的工作；
(3)邏輯思維能力強，善於分析問題；
(4)有總結的能力；
(5)判斷能力強；
(6)有自信；
(7)能幫助他人提高工作能力；
(8)能夠用自己的行動影響他人；
(9)善於用權；
(10)善於激勵他人；
(11)善於利用談心做工作；
(12)熱心關心他人，建立密切的人際關系；
(13)能讓別人積極樂觀地工作；
(14)可以實行集體領導；
(15)涵養；
(16)主動果斷；
(17)能客觀聽取各方面意見；
(18)正確評價自己，用別人的長處彌補自己的不足；
(19)勤奮靈活；
(20)具備技術和管理知識。
以上20項，有的屬於天賦，有的屬於性格，還有的屬於處理人際關系的社交能力。
在日本，有壹種說法是企業家需要具備“十德”和“十能”。其中，“十德”包括:
1，使命感。無論遇到什麽困難，都要有完成任務的堅定信念。
2.信任感。保持同事之間、上下級之間的良好關系，相互信任和支持。
3.誠實。在上下級關系中，在身邊，都能做到真誠相待，以誠相待。
4.耐心。忍耐力要高，不要隨便在群眾面前發脾氣。
5.熱情。對工作認真負責，對同事和下屬體貼關心。
6.責任感。敢於對工作負責，充分發揮主觀能動性。
7.熱情。凡事主動，以高手的身份完成。
8.企業。能夠在事業上積極進取，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
9.公平。公平對待人和事。
10，勇氣。能夠自己做危險的工作，有挑戰困難的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是:野心、勇氣、決心、號召力、控制力和體力。
c(資本)-資本
企業的建立和誕生需要資本投入。企業的持續增長需要持續的資本供應。壹個企業從誕生到逐步分階段成長，最後成就為壹個大公司，必然是壹個“融資-投資-再融資-再投資”的資本循環過程，也是壹個伴隨著大量收購、兼並、重組、合資、戰略聯盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何階段，只要資金供給中斷或出現資金短缺，企業就有可能在成功的過程中前功盡棄，半途而廢。而那些成為藍籌公司的大公司，也從未停止過大規模的資本吞吐。只有保持大規模的資本吞吐量，他們才能在產業競爭中保持領先地位。實證研究表明，壹個企業能否成長為大藍籌企業，取決於其動員和吸收資本的能力和效率。大部分大公司的成長史，本質上都是持續大規模動員和吸收社會資本的結果。只有持續大規模地動員和吸收社會資本，它們才能形成足夠量級的資本規模，趕上或承接大規模的產業機會(比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，以及今天進入航空航天和石化行業的機會，都極其依賴於資本規模)。只有能夠持續、大規模地動員和吸收社會資本，才能以超常的資本優勢培育核心競爭力，吞並或碾壓競爭對手，通過並購搶先控制產業資源。
在ECIRM模型中，“C資本”元素的質量可以總結為三點: (
1)資本規模，即資本的大小，包括公司的股本、市值規模、需要時可以實現的融資額。
(2)資金成本或資金價格，即公司占用的存量資金成本和增量融資成本。
(3)資金產生的速度，即融資的及時性。努力實現大規模的資本生成，低成本，高速度，應該是所有公司在提高資本要素質量上所致力的目標。
人們也可以根據這三個指標來衡量壹個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的“規模成本率”要求，我們傾向於從以下幾個方面考察具體公司的“C資本”要素質量:
公司現有或現有資本實力(包括現有資產和現有資金)。
公司的信用質量，如資產的質押能力強弱，財務報表是否符合資金提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信貸、風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的聲譽。
公司的資本運作能力，如相應的專業人員、經驗、魄力、執行力等。
& amp資本的盈利模式:是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享營業利潤還是尋求資本增值？總之，壹個成功的公司，無論是競爭為王還是壟斷制勝，都離不開源源不斷的大規模資本供給。壹個致力於成為現代公司的企業，必須樹立資本信譽，善用金融工具，開辟資本渠道，拓寬融資渠道，擴大資本規模，善於資本運作，努力構建可持續、規模化、高效率的資本吞吐體系。
壹級(工業)-工業
企業的成功也與其所處或選擇從事的行業或產品領域密切相關。邁克爾·波特說:“制定戰略是重要的壹步，企業家必須煞費苦心地界定企業所經營的行業。”產業選擇對於企業的生存和發展至關重要，這至少體現在兩個方面:
首先，行業的盈利能力制約著行業內廠商的盈利能力。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早就揭示了壹個行業的長期盈利能力最終受到五種力量的制約:買方的議價能力、賣方的議價能力、進入壁壘、替代品的威脅和行業內制造商的競爭結構。該理論認為，當產業中的五種競爭力量，即競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和顧客都很強大時，產業競爭必然會變得激烈，激烈的競爭會降低產業的盈利能力。因此，為了追求滿意的利潤，企業應該找出最佳的產業定位，以抗衡這些競爭功能。資源戰略學派的領軍人物哈佛商學院教授科利斯指出:“產業選擇對於企業戰略的長期成功至關重要。公司業績的最佳預測指標是公司競爭行業的盈利能力...公司競爭行業的基本經濟狀況對公司的業績起著非常重要的工具性作用。”
其次，產品市場總量和產業規模決定了企業的成長空間和規模極限。有些產品，市場體量小，產業規模不足，僅限於該領域的企業，即使競爭成為該領域的壟斷企業，也不足以達到藍籌規模。為了說理，我們可以說的極端壹點，如果賣茶蛋，做打火機，無論如何都做不了藍籌企業。能成為藍籌公司的企業，在產品和行業的選擇上，要麽選擇壹個足夠大規模的產品或行業(如石油、飛機制造、麥當勞快餐、航空航天、鋼鐵、電力等。)，或者說企業的戰略能力和系統能力足以有效地將多個行業的多種產品納入自己的業務領域。當然，企業的成績也有壹個成長的過程，其產品或行業選擇並不是壹步到位的。通常，企業成長的典型路線是從壹個產品開始，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的行業，然後進入相關行業，最後甚至進入不相關行業，最後發展成為擁有多個行業和N個產品的巨型公司。
特定公司的ECIRM模型中“I-industry”元素的質量；
(1)產業規模，即產品市場總規模及其生態位。
(2)行業的競爭結構和行業吸引力。
(3)產業盈利模式。
(4)產業政策:包括產業結構政策、產業組織政策、產業技術政策、產業布局政策、國內產業與國際產業關系政策、產業促進與限制政策等。
(5)公司業務組合中多個行業之間的協同效應。
(6)公司經營特定行業的效率優勢。
長期企業所從事的行業或業務應經得起以下問題的檢驗:
(1)公司所在或打算進入的行業的市場和小眾是否足夠大？工業趨勢是增長還是衰退？
(2)行業的競爭結構和長期盈利能力是否合適？演變趨勢是什麽？公司能在多大程度上改善行業的競爭結構和長期盈利能力？
(3)公司所在或擬進入的行業是否有現實的盈利模式？公司是否掌握了這種盈利模式的成功關鍵點？
(4)政府的產業政策是否有利於行業的發展和公司的成長？公司能在多大程度上影響或利用產業政策？
(5)公司擁有或準備的多元化產業或業務能否產生協同效應？這種協同作用足以抵消增加的管理成本嗎？
(6)我們公司是這項業務的最佳所有者嗎？換句話說，公司能以最優效率從事這項業務嗎？如果沒有，說明:第壹，公司在這項業務上沒有最終的競爭優勢；第二，其他公司可以以比我們公司更好的效率從事這項業務，所以如果我們公司確實因為某種原因需要這項業務(比如支持其他業務)，可以通過市場交易以更低的成本獲得(也就是從那些效率更好的公司那裏獲得)。
總之，在產品和產業的選擇上，企業既要進入或創造條件進入有足夠市場的大產業，又要有創造產業利基、主導產業秩序、引領產業升級的能力。
r(資源)-資源
資源是指企業從事特定產品或行業經營所必須具備的有形和無形的生產要素、條件、技能和能力。這些資源大致可以分為:(1)自然資源，如礦藏、土地、水利、景觀、氣候等；
(2)物質資源:產品、技術、設備、資產——甚至存貨；
(3)人力資源:團隊、技術人員、技術工人、低成本勞動力等。
(4)市場資源:品牌(產品、人力、資本市場)、營銷網絡、客戶、供應商；
(5)公共關系資源；
(六)從事特定產品或服務的企業經營的基本要素等。
首先，資源決定了企業能做什麽，也就是經營範圍。所有企業的生產經營過程都是壹個將資源投入生產的過程。企業只有擁有資源才能生產經營，擁有什麽樣的資源就從事什麽樣的生產經營。
其次，資源決定了企業能做多大，也就是企業的成長空間。企業的成長總是受到資源的約束。在壹定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的增長極限受到其所擁有的資源量的限制。妳有多少資源，妳只能是大企業。存量資源的多少決定了企業能夠達到的業務規模，獲取或積累增量資源的速度制約著企業的成長速度。
第三，資源決定企業的競爭優勢。
基於資源的企業戰略觀認為，企業戰略的立足點在於開發和利用內部資源和能力，以適應外部環境的變化。主要有三點:
(1)選擇壹個可以利用公司主要資源和能力的戰略。戰略不應該偏離自身資源和能力的基礎。
(2)確保公司的資源和能力得到充分利用，利潤潛力得到最大化。
(3)建立公司資源基礎，填補資源缺口。當然，我們也註意到，資源具有持久性、專業性和流動性，會制約公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲得源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能會降低現有資源的價值。環境壹變，現有資源就可能讓公司陷入慣性陷阱。已經塑造了公司現有戰略框架、流程、關系和價值觀的資源，通常是讓公司陷入行動慣性的罪魁禍首。
在ECIRM模型中，我們傾向於從以下幾個方面考察公司“R-resources”元素的質量:
(1)資源。
(2)基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻，可以看出資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
(3)公司獲取資源的規模、成本和速度。
(4)公司的資源環境。
簡言之，任何行業都有其特定的資源需求。從事任何產業的運營，都必須占有、控制、擁有或培育相應的產業資源。否則，企業家再能幹，也是“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕，也無法轉化為現實的生產過程。
m(管理)-管理
當資本和資源聚合到壹個企業中進行特定的產業運作時，如何保證企業組織的有效運作，使這些資本和資源得到高效利用，就成為企業運營中的壹個致命問題。在ECIRM戰略模型中，“管理”是促進組織結構合理和確保組織運作效率的要素。總之，ECIRM模式中的“M-management”包括(1)公司治理結構，(2)決策體系，(3)組織結構，(4)機制與流程，(5)責權利體系的安排與執行，(6)績效考核與薪酬體系，(7)企業文化，(8)。
企業中的每個人都知道，上述管理體系中的任何壹個層級或環節不當、無效或失靈，都會導致企業組織整體效率低下。例如，企業信息系統的失敗會誤導管理決策，企業組織結構的錯誤會造成企業整體運作的低效率，業務流程不當會導致成本過高，企業文化的失敗會導致顧客滿意度的下降，考核不當和激勵不足會導致人力資源的流失等等。現實中我們很容易觀察到這樣的企業:資源豐富，資本雄厚，占據著重要的產業地位。但由於體制、文化、能力等因素的制約，整個企業管理落後，效率低下，導致資金閑置，資源浪費嚴重，缺乏市場競爭力，最終無法在產業變革和市場競爭中站穩腳跟。總之，要成為藍籌公司，就要有好的管理，保證組織的效率。