2、基於人和人關系的感知，來講怎麽做產品：
（1）眼睛發現痛點、找到破局點和敏銳之眼;
（2）動手優化，著手改變的行動之手;
（3）洞察人性的同理心，懂得自己，懂得用戶，懂得壹個產品上，每個細微的小點?
? 給到人的滿足感、確認感和依賴感。
從結婚教練的例子來說明，如何觀察和判斷壹個產品的專業視角，來訓練她的用戶如何去看壹個人，如何在開始之前就去相對完整的，有框架的去觀察壹個人，對這個人去進行適配的壹個判斷，相對完整的度量妳對壹個人的認識到底有多少。
1.人和產品的五個層次
（1）第壹層感知層 ?（ 第壹印象）
（2）第二層角色框架層 ?（職業）
（3）第三層資源結構層 ?（財富資源、人脈資源、精神資源）
（4）第四層人的能力圈
（5）第五層人的內核，對自己存在感的定義
1.四種最基本的生物情緒：愉悅，不爽，憤怒，恐懼
（1）愉悅就是被滿足。
（2）壹種被崩了很久的需求，突然間被滿足了，這種感覺叫爽
（3）憤怒，就是感覺到自己的邊界被侵犯（人的邊界就是自己存在感的邊界），憤怒其實是壹種恐懼，焦慮也是壹種恐懼。
（4）恐懼是邊界，是動力，是痛點
2.要麽做壹個讓人愉悅到暴爽的產品，要麽做壹個可以幫人抵禦恐懼的產品
3.每個人的痛點都是他的恐懼，恐懼就是痛點。
4.如何找產品的接入點或者怎麽改變自己的人生，其實就四個字：直面恐懼
1.潛意識、防禦、說服
（1）體會各種人的情緒與潛意識
（2）不被壹個人基於角色化交流而說出的言辭所迷惑
（3）看到人基於潛意識流露的真是選擇
2.產品經理：根本不讓用戶啟動防禦，壹個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義 上，就是在推開用戶。因為意識即防禦。壹個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。
3.銷售：突破別人的防禦，帶有攻擊性，適當地給對方壓力，抓住對方意識與潛意識的抓手，說服對方。
1.集體就是壹堆角色，為了便於管理。形成的五個關鍵性動作：
（1）確定目標
（2）建立恐懼的邊界
（3）放入清晰的標的
（4）給予紅利，然後讓它產生路徑依賴
（5）不斷重復
2.產品經理應該如何看待角色：
去角色化來研究真實的用戶，而不是壹堆的應該來預測用戶的行為，要做到真正讓人毫無壓力的很放松的情況下自然的就使用妳的產品或者是說妳想找到在生活中大家可以彼此放松愜意相處的伴侶都要放棄對人的理想化，放棄角色化預期，去接納真實的人，去角色化的去認識，去溝通，去交互，才能真正的得到感情。
?1、良好的產品思維是今天最稀缺的職業能力
2、做產品經理的人善於用右腦思考，而其他流程管理者更需要動用左腦
3、自我的人更適合做產品經理，因為創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
4、找到自己，接納他人
1.妳在做選擇的時候，要看到妳切入的點是在什麽樣的壹條線上，這條線在壹個什麽面上，以及整個面又處於壹個什麽樣的體上。
2.面打架的時候，點有紅利
1.從妳做得到的，能穩定提供的那個點出發
2.在壹個點上反復糾結，其實得不出本質結論，不如花時間，從這個點上跳出來，研究壹下這個點下面的大框架——線面體。
1.痛點是恐懼
2.爽點是即時滿足
3.癢點事滿足虛擬自我（什麽是虛擬自我？就是想象中那個理想的自己，是妳自我想象的壹個投射）
1.第壹套用戶畫像：羊群與草地（第壹只羊、頭羊、狼）
（1）第壹只羊是最關鍵的角色，
（2）第二個關鍵角色是頭羊。
（3）狼：商家是狼/B端是狼
2.第二套用戶畫像：大明（大明、笨笨、小閑）
（1）大明 ?對自己的需求非常了解、非常清晰（京東，百度）
（2）笨笨 ?有大概的需求，但是還沒有那麽明確（女人買裙子）（小紅書，淘寶）（3）小閑 ?沒有消費需求，就是打發時間的（騰訊，天涯，豆瓣）
1.場景本來就是產品的壹部分,場景要能觸發情緒
2.規劃壹個產品，要問自己七個問題：
（1）我的產品解決了什麽問題？（痛點，爽點，癢點）
（2）為誰解決了問題，即刻解決了嗎？（用戶畫像）
（3）給多少人解決了問題（市場規模）
（4）目前大家這個問題都是怎麽解決的？（競爭分析）
（5）我的競爭方案為什麽能夠在市場競爭中贏（看點線面體，看誰給妳賦能）
（6）用戶會在什麽樣的場景觸發情緒需要去解決這個問題
（7）當用戶遇到這個問題是會想到哪個名字？
1.做產品，首先要考慮的是建設產品的系統能力。
2.產品的本質是服務，而不是產品本身，因此根據客戶的需求制定多種方案。
3.選擇方案之後，再確定系統需要哪些環節，並考慮自己是否有能力支撐這些環節。
4.做產品是建設壹套系統能力，提供並保障確定性，而效率則是這個系統能力的壹個核心指標。
1.互聯網裏最關鍵的思維是兩點，第壹是用戶體驗，第二是效率。小米就是把單個手機做到了極致，在單點方面，效率非常高，奠定了它的成功。
2.產品的競爭其實就是產品加流量的競爭。當決定做壹個產品，準備搭建自己的系統能力時，妳先問自己壹句“我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？”因為沒有效率優勢，這個系統是壹個沒有競爭力的系統。
1.產品設計要直指人心，要讓用戶被產品的某個高品質的“點”吸引。
2.產品的系統能力、或者說是質量問題，是提高用戶體驗基礎。
3.產品需要不斷的叠代。叠代中，次序尤為重要，前壹個動作是後壹個動作的預動作。核心功能最重要，核心功能附加的功能沒那麽重要，可以壹步步來。
4.產品細節尤為重要，微信團隊就消息是否“顯示已讀”討論很久，最終決定不顯示。認為顯示已讀會給用戶帶來較大心理壓力。
1.想要用戶做什麽事，最好是用舒服的方法去引導用戶。
2.從壹個最好的內核開始，壹個壹個動作的持續叠代和壹次壹次微小的選擇，就會成就妳的產品以及妳的人生。
3.今天妳在壹個什麽樣的點位上沒有那麽重要，重要的是在未來的幾年裏，妳會用什麽樣的方式持續叠代。
4.平原地帶的競爭，壹定是體量大的贏，先到的贏，不要命的贏。
1.領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，然後動員大家穿越生死。
2.所有的產品都是某個系統能力的結果，妳要做的不是做壹個產品，而是建設壹套系統能力，然後為妳的用戶提供確定性。
1.厚積薄發：厚積是系統能力。薄發是表面的呈現，就是用戶體驗。
2,用戶體驗的五個層次
（1）感知層（感知層很重要）
（2）?角色框架層（用於網站是框架，用於人世間是角色）
（3）資源結構層（誰是我們的敵人，誰是我們的朋友）
（4）?能力圈層 ：?
? ①我們要做到哪些事情，具體要提供什麽樣的確定性。
②我們不做哪些事情，對這些事堅決不碰。
（5）戰略存在層：
? ①我們要通過這個產品得到什麽。
②我們的用戶要通過這個產品得到什麽，他們為什麽會依賴我們。?
3.妳對自己的存在戰略設計是什麽？
妳能存在，不是因為妳厲害，而是別人需要妳，別人能持續依賴妳，真正厲害的人，能清醒的認識到這壹點。做壹個產品，讓他成為某些人生活中，工作中，可以確定性依賴的存在。
4.百度和Google之爭
百度框架的意義就是能讓用戶在第二個動作得到他要的信息，決不讓用戶多點壹層。就中國市場而言，論能力圈，百度贏，論資源，百度贏。
5.Yahoo為什麽輸給Google？
在資源壹致的情況下，Yahoo在表層的框架層就輸了。三個搜索引擎，感知層差別不大，用戶體驗的差別其實是分別在框架層，資源層，能力圈層。
6.看人的五要素和產品是壹樣的
沒有完美的產品，也沒有完美的關系。做壹個產品，就是要我做壹個東西，讓它成為某些人生活中，工作中可以確定性依賴的存在。
1.用戶體驗地圖,怎麽畫用戶體驗地圖?
（1）用戶畫像。第壹只羊有完整的了解。
（2）清晰用戶的目標和預期。
（3）服務用戶
（4）用戶使用路徑
（5）?用戶情緒曲線。
2.為什麽要畫用戶體驗地圖？
為了避免管理員視角，很多初級產品經理都是用管理員視角在設計產品，有什麽產品羅列什麽，而不是考慮用戶要什麽。
3.什麽是用戶故事？
數據是水管裏流的水，是壹個常態，是壹個結果。用戶研究不是總結壹個數據，來證明自己的對錯，要建立壹個有代表性的故事。
4.核心觀點：
（1）故事比數據更重要。
（2）壹個好產品，從壹個好故事開始。
1.服務藍圖的兩個核心概念：峰值 終值
服務設計藍圖，就是介紹如何配置資源結構。以及如何在每個用戶觸達點上來設置角色框架。簡單的說，用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心的而服務藍圖則是以服務流程為中心的。
2.服務藍圖要幹什麽？
（1）壹眼：第壹眼讓用戶看見自己的目標。
（2）壹條路：產品有壹個清晰的路徑。
（3）?三個點：峰值，終值和忍耐底線。
3.峰終定律：體驗壹個事物或產品之後，所能記住的就是在峰值與終值時的體驗，而整個體驗過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麽大影響。
為什麽要體驗峰值和終值？因為平庸的用戶體驗無法成就妳。
4.設計服務藍圖核心就是讓妳在資源有限的情況下，配置妳的資源，在關節點上安排角色，保證真題服務路徑不崩潰，盡量不壓到用戶的忍耐底線。集中資源，打造體驗峰值。最後在終值。
5.亞朵服務藍圖的十二個端口
（1）預定
（2）走進大堂的第壹面
（3）?進房間的第壹眼
（4）向酒店提供服務咨詢的第壹刻
（5）?吃早餐的那壹刻
（6）?等人 等車 有地方呆的那壹刻
（7）中午 晚上想吃宵夜的那壹刻
（8）離開的壹刻
（9）點評的那壹刻
（10）?第二次想起亞朵的那壹刻
（11）跟朋友介紹的那壹刻
（12）?再次預定的那壹刻
亞朵資源配置與角色工作都是基於這十二個端口。采取“與其更好，不如不同”的策略。
6.人們對產品服務的體驗，根本就不住全程，只會被這兩個關鍵點影響：壹個是體驗峰值，壹個是體驗終值。
1.什麽是激勵？
完成預定動作，給他滿足。並且讓他清楚。完成預定動作。就能得到滿足。這就是激勵。
2.怎麽激勵用戶？
（1）內在激勵：讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。
（2）外在激勵：非常強有力的短期改變用戶行為的工具。
3.確定就是依賴，不確定，就是傷害，壹個確定性的喪失。不論大小，都是非常難受的。
1.名字是召喚世界的咒語
（1）當妳起壹個名字的時候，妳要知道妳是在尋找壹句咒語。通過這個咒語，妳和妳的同伴壹起召喚妳的產品，把它從無到有召喚到這個世界上。
（2）名字裏的文化勢能，判斷壹個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出壹種什麽樣的情感。
2.人為什麽要說話，幹嘛要說話，？
說話就是咒語。為了驅動別人，驅動世界。用錢或者權力來做杠桿，咒語的力量就增強了。
3.什麽是口碑？
（1）口碑就是把事情做過頭。
（2）口碑叫口碑，不叫眼碑。
1.互聯網是增量競爭；
2.用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本
3.同維競爭：
（1）先發優勢是很高的門檻；
（2）體量大占優，即使後發。
4.小企業唯壹活路就是創新，離開存量市場，尋找增量市場。
5.藍海的意義：
速度第壹，快速感染用戶鋪開市場，讓最多用戶體驗到妳，這就是給後來?
者的壁壘也是藍海的意義。
1.“未來已來，只是分布的不均勻”
2.創新重要的是面對痛苦，起心動念
3.相鄰可能：我們需要的某種能力要素，他可能已經產生並成熟了，只是他正在另外的某個領域被使用著，就看這個已經存在的未來，她會不會撞到妳的眼睛裏，讓妳心起動念，這就是靈感的瞬間。
1.互聯網商業簡單抽象為三個要素:產品、流量、轉化率；
2.實體商業簡單抽象為四個要素：產品、空間、流量、轉化率；
3.新產品壹定要有新要素，否則沒有競爭力。
4.新要素類型：
（1）在現有體驗的基礎上，運用最新科技等等要素,提升用戶體驗，或者改變成本結構。
（2）用整個社會經濟升級、產業升級所產生的其他領域新要素，變革內在商業邏輯。
1.三級火箭的內容：
（1）頭部流量；
（2）沈澱某類用戶的商業場景；
（3）完成商業閉環。
2.三級火箭的必要條件：
（1）第壹級火箭壹定要高頻應用；
（2）通過第壹級火箭獲得大量用戶之後，要快速展開壹個能夠沈澱用戶的商業情景；（3）操盤三級火箭的人，壹定是壹個勢能積累到壹定程度的人；
（4）操盤三級火箭的人，壹定是壹個狠人；
3.三級火箭是壹個成本和可控性平衡後的選擇。
1.壹個好的組織結構，他的每壹個組織部門，都是為了和某壹個社會價值網的分支進行對接而設計的；
2.壹個失敗的企業組織結構，是管理者按照自己的需求設置的。
3.價值網的三個角色：
（1）客戶
（2） 對手
（3）投資
4.顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啟了壹個新的價值網？妳是不是得到“新大陸”？
1.中觀套路：從大公司學習做事招數；
2.微觀體感：長時間聯系，練就高手的判斷；
3.宏觀能力：帶大隊伍，打大仗的能力。
1.做內心確定感的事，人生邏輯大於商業邏輯；
2.商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心；
3.“我自個的能力只能到達那個點，如果我想大成，需要依賴機會、環境、勢能。”
所謂自信，是在不斷創造與反饋中建立的。