6.1.1.1信息系統評價體系
西方學者從20世紀70年代開始關註信息系統成功的評價，其最基本的成果是確定信息系統成功的指標體系，或者說確定信息系統成功的因變量。在20世紀90年代之前，許多西方學者從不同的角度用不同的指標來評價IS的成功，從而形成了百家爭鳴的局面。為了統壹對IS成功的認識和理解，形成統壹的評價指標體系，美國學者Delone和Mclean[2]總結了前人的研究成果，提出了IS成功的六個主要指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意度、個人影響力和組織影響力。在此基礎上，他們提出了自己的is成功模型，如圖6.1所示。
壹些學者對這壹模型提出了質疑和改進，如對信息技術的商業價值、質量和組織適宜性的評價，其中澳大利亞學者塞登對D&M模型的改進被理論界廣泛接受。塞登[3]認為D&M模型過於籠統，混淆了過程和結果的壹些概念。系統使用是系統成功的結果，而不是系統成功的內在特征，所以用感知有用性代替系統使用。系統和信息質量直接影響感知有用性和用戶滿意度，感知有用性是用戶滿意度的決定因素。
圖6.1 D&M模型
由於企業信息系統的應用，不僅能產生有形的效益，還能為企業帶來無形的效益，如提高柔性、縮短交貨期和生產周期、提高企業對IS技術的學習能力、提高對用戶的服務水平等。許多信息系統具有影響企業整個生產經營活動的能力，其應用效益既有直接效益，也有協同效益，不僅需要很長時間才能發揮出來，而且有很長的滯後性。因此，對企業信息系統的評價可以從追求經濟效益、獲取競爭優勢、保持競爭地位、實現戰略目標、實現有效集成等多個方面進行[4]。
(1)基於經濟效益的方法，認為實施IS應用的目的是為了獲得經濟效益。在對澳大利亞和新西蘭制造業的統計分析中，馬馬丁等人認為企業決策中使用的主要經濟學方法是回收期法、投資回報率法和動態法，而普裏姆羅斯等人通過改進傳統金融學解決了is應用的評價問題。
(2)可以采用降低成本和差異化戰略來獲得競爭優勢。Vijay和W illiam提出了7個因素組的29個指標體系，其中7個因素組分別是主要活動的效率、輔助活動的效率、資源管理的有效性、資源獲取的有效性、談判能力、優先性和協同性。
(3)企業應用IT的動機是為了生存。Sum和Yang對新加坡制造業實施M R的實證研究表明，大多數企業並沒有把MRP作為獲得競爭優勢的競爭武器，而是把重點放在提高業務活動的效率上。
(4)戰略目標可分為公司級戰略、經營戰略和制造戰略。對100家英國公司的實際調查表明，與業務戰略的壹致性是IT投資決策中最重要的因素，而財務分析只能退居其次。
(5)有效整合的評價可以從經濟影響、戰略影響、社會影響、運營影響、組織影響等方面考慮。
6.1.1.2 ERP評價的階段和層次
關於ERP系統成功與否的評價，雖然有學者從單壹角度研究ERP的成功與否，但大多數學者認為必須考慮很多因素，因為ERP的成功與否往往取決於從哪個角度來評價，不同的企業組織、不同的實施階段、企業中不同的人員對ERP的作用都會有不同的看法。縱觀ERP成功的評價研究，有Markus的三階段評價[5]，0liver Wight創建的ABCD檢查表，尚和Seddon的商業效益評價框架[6]。
(1)M arkus的三階段評估。M arkus將ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試驗階段和上升階段。項目階段的成功意味著系統按時、按預算、按計劃的實施範圍成功安裝，並開始運行；系統使用初期的短期混亂和性能下降是正常的，試用階段的成功包括系統上線後關鍵性能指標略有波動，迅速達到正常或預期水平，對企業的供應商、客戶等相關單位影響不大；上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP獲得商業利益的程度。
新加坡學者譚[7]認為，Markus的理論強調從技術和功能的角度理解ERP的成功，忽略了ERP對企業的深層次影響。事實上，ERP系統不僅僅是壹個集成軟件包，更是壹種企業運營模式。ERP甚至把自己的業務邏輯強加給了應用企業的戰略、組織和文化。因此，譚將ERP的成功分為三個層次:基礎設施的成功、信息結構的成功和知識的成功。當企業的ERP系統成功安裝並開始平穩運行時，企業就實現了基礎設施的成功。有了良好的基礎設施和標準的部門間信息交流渠道，信息質量得到保證，用戶感知的有用性增加，用戶滿意，從而促進系統的使用。只有這樣，才能形成基於ERP系統的信息享受文化，信息結構才能成功。但此時並不能保證ERP系統本身所包含的壹些業務知識能夠與企業有機融合，最終為企業帶來效益。因此，企業還必須將原本分散在各個部門甚至個人的專業知識與ERP系統知識進行整合，提高企業的組織素質和應變能力，為企業創造戰略效益。
(2)ABCD測試表。最早的ABCD測試表是MRPⅱⅱ的先驅Oliver Wright在1977給出的，有***20題。根據技術、數據準確性和系統使用情況，這些問題分為三組。每個問題都以“是”或“不是”的形式回答。目前ABCD測試表已經發展到第四版，由奧利弗萊特公司於1993推出。這不是壹個人或者幾個人的智慧，而是上百家公司十幾年的研究成果。ABCD檢查表可以幫助企業了解企業的現狀，清晰地認識企業的發展階段和ERP應用水平，確定未來的改進目標和步驟，促進ERP應用過程的持續改進，促進企業經營活動和效益的持續改進[8]。
檢查表的內容涵蓋五個部分:戰略規劃、人的因素和團隊精神、全面質量管理和持續改進、新產品開發、規劃和控制過程。每壹部分都以簡潔的定性描述開始，針對這壹部分考慮的問題，解釋ABCD的四個層次的不同定性特征，然後列出壹些細節問題。這些細節問題的答案不再是“是”或“不是”，而是從0到4打分。如果平均分在3.5以上，則認為該部分企業考慮的問題達到了A級，2.5 ~ 3.49為B級，1.5 ~ 2.49為C級，1.5以下為D級..
(3)商業利益評估的框架。實施ERP系統成功最直接的表現就是投資回報，比如APICS中列出的各種收益。但是這種回報往往不是短期內就能體現出來的，所以很多學者從不同的方面分析ERP給企業帶來的好處，比如M urphy和Simon[9]對企業實施ERP系統後無形價值的評估，Hitt[10]對生產率提高的計算。而尚和Seddon通過對200多個ERP應用案例的分析，提出了壹個非常全面的ERP效益框架來衡量ERP效益實現的最優狀態(如表2.1所示)。由於企業很難實現ERP的所有效益，而且不同企業實施ERP的目的不同，對效益的預期也不同，所以不能簡單地認為企業實現的效益越多，ERP就越成功。只要ERP的應用達到了企業的預期目標，就應該認為是基本成功。