這本書的作者戈德拉特博士最初是以色列物理學家，後來成為企業管理大師和“TOC限制法”的創造者。他的第壹部作品《Goal》大膽借用了小說的筆法，闡述如何通過接近常識的邏輯推理解決復雜的管理問題，結果壹炮而紅。
戈德拉特20歲的時候就立誌要教別人思考的方法，也就是所謂的蘇格拉底式思維方法，意思是不直接告訴妳答案，而是引導妳自己去思考，讓學生通過提問去探索和理解，最後突然找到答案(雖然這種方法不習慣)。他對傳播思想有著極大的熱情，每天只睡三個小時就能環遊世界發表演講。他還創辦了“金鼠機構”，在世界各地設立分支機構，培養TOC人才，推廣TOC限制法，輔導了包括通用汽車、波音飛機在內的多家知名企業，以及包括教師、美國空軍將領在內的各行業人士。《追尋目標》之後，戈德拉特先後出版了《決不僥幸》、《批判鏈》、《仍然不夠》三部企業管理小說，以及多部TOC限制定律的理論專著，在全球引起強烈反響。TOC約束理論有點類似於坎尼金定律，瓶頸也可以看作是短板。
更有甚者，管理小說《目標》居然被拍成電影傳播TOC方法。所以看完電影《進球》後，妳也可以享受壹下看完的感覺。
Uni工廠:Uni公司的工廠。
羅哥:導演。
鐘娜:羅格的高中物理老師。
皮克:Uni商業部門總裁
多納凡:生產經理
倉庫主管。
劉武:財務經理
我們說企業的目標是什麽？Godrath第壹部小說的名字為什麽是《Goal》？這本書是為了解釋Godrat博士的“TOC限制定律”。這本書講述了尤尼工廠的廠長羅格的故事。“Uni工廠”管理不善。工廠有很多股東，其中壹個是“美國退休養老金”。“美國退休年金”的投資策略是穩健投資，但由於“尤尼工廠”經營不善，原投資9億多美元的“尤尼工廠”，重新評估後只有2億多美元，虧損嚴重。幾位執行董事要求止損，準備賣掉Uni工廠“割肉”。但在“割肉”之前，我們決定再給企業壹個“寬限期”或“最後通牒”，即如果企業能在三個月內扭虧為盈，我們就可以停止“割肉”，不出售“Uni工廠”。
作者像壹個“造夢者”壹樣，構建了壹個環境場景和壹個“故事概要”:在壹個訂單無法按時送到瀕臨倒閉的工廠的情況下，羅格是如何找到辦法讓“尤尼工廠”在三個月內扭虧為盈的？而且，此時因為天天加班的夫妻反目，羅格的妻子帶著兩個孩子離家出走，家庭也面臨破裂。主人公羅格頂住壓力，找到中學物理老師鐘娜(“先知”的意思)，指點迷津，最終讓“尤尼工廠”起死回生，升職加薪，夫妻重歸於好，達到人生巔峰。
作者還構建了小說的幾個假設環境，即:任何資源都可以分為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”兩類；工廠的生產存在壹種依賴性:壹個工序可以完成，才能進行下壹個工序；每種資源的生產率都存在“統計波動”(它是壹個變量，但不是壹個非常量):例如，工人生病，機器出故障，等等。
在小說中，鐘娜問羅格他遇到了什麽問題。羅格說我們將在三個月後關閉。現在董事會要求我解決問題，給了我三個月的期限，並向我介紹了壹批機器人。勞動生產率確實提高了。鐘娜問:“庫存減少了嗎？”羅格說:“沒有減少，而是增加了。”接下來，羅格表達了以下現狀:單位成本降低了，但總庫存增加了，這並沒有解決問題。而且工廠忙的不可開交，每個人都在忙，每個人都在抱怨。有時候瓶頸出在生產線上:工廠庫存滿滿，但是到了交貨截止日期，生產線還沒生產出什麽東西，所有必須的零件都準備好了，成堆待命，但是因為某個部件裏的零件缺貨，還沒開始組裝。而且趕時間的話需要額外支付加班費。有時候瓶頸就在采購端:安排生產的時候發現倉庫裏沒有材料，找到采購部說供應商沒有答應供貨。這種情況在企業中經常存在。
然後鐘娜問了壹個問題“公司的目標是什麽？”並表示要先知道這個大前提，再談其他的。鐘娜沒有直接告訴羅科答案，而是讓羅科自己思考。文章用了壹章“第五章:目標是什麽”來描述“賺錢”是公司目標的過程。
在明確了目標之後，我們會進壹步細化“賺錢”，給目標壹個準確的“表述”，這是基於壹個精確的定義。也就是說，“目標”引出三個概念或定義。幾個簡單的定義如下:
吞吐量:整個系統通過銷售獲得金錢的速度；
存貨:整個系統在采購(采購準備銷售的東西)上投入的錢；
OperatingExpense:系統將庫存轉化為有效產出所花的錢可以理解為成本。
在明確了這三個概念之後，整個公司(系統)的目標就可以表述為:在降低庫存和運營費用的同時增加有效產出(將“賺錢”的目標分解為三個更具操作性)。如果下面這個故事可以用壹句話來概括，那就是鐘娜告訴羅格，要把註意力從降低成本轉移到提高有效產出(相當於提高生產率)上來。
所以，從表面上看，通過機器人提高效率是為了降低成本，但這是壹種“假象”，因為機器人的成本還是很多的。最根本的問題是公司運營存在瓶頸。這就是遇到的問題。
工廠裏壹般有兩種現象，即“依賴”和“統計波動”，每個部門都是壹種依賴。“統計波動”就好比木桶的水容量不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。“依賴”和“統計波動”的結合是我們每天都要面對的情況，而面對這種情況的目的就是提高有效產出。要提高有效產出，就要找出阻礙有效產出的資源，也就是所謂的瓶頸資源。
公司的任何資源，只要其產能等於或小於需求，就是瓶頸。找到了瓶頸，就要在上面下功夫。首先，註重有效資源的使用，把有效資源用到瓶頸，用資源把系統推向目標。其次，提高瓶頸產出的產品質量，由於質量影響造成的瓶頸生產時間的損失相當於有效產出時間的損失，瓶頸產出相當於有效產出，所以瓶頸時間壹定不能浪費。最後，要減少整個系統的時間浪費。據統計，任何壹個零件所消耗的時間中，操作和處理時間只占很小壹部分，而等待時間卻消耗了大部分時間。
在小說中，羅格舉了三個例子來說明這壹原則:“童子軍徒步旅行”，“比賽移動遊戲”和壹個具體的生產例子。不僅如此，羅格還推導出“非瓶頸資源的利用效率不是由其生產潛力決定的，而是由系統中的瓶頸資源決定的”。這看起來像廢話。但由此得出的壹個直接推論是:工廠工人永遠保持忙碌狀態是否最“高效”？表面上看，如果不讓工人保住工作，就會有閑置的人力，從而降低工人的平均產量(效率降低)。但如果用100%讓工人滿負荷工作，半成品就不能用100%供後續工序使用，進而形成半成品庫存？
工廠裏普遍的現象就是各部門都很忙，每個人都很忙，忙得不可開交，這樣只會導致庫存和運營費用的增加。非瓶頸資源能為系統賺多少錢？不是由自身潛力決定的，而是由體制內的制約因素決定的，所以要保持流量和需求的平衡，而不是容量和需求的平衡。
這就是TOC理論。抽象地說，我認為TOC的方法論可以概括為:通過找到瓶頸的“局部優化”，實現整個系統的“全局優化”。
這種方法包括三個層次。第壹，它普遍認識到瓶頸的重要性，不應力求平均實現每個環節的“局部優化”；二是明確哪些是真正的瓶頸；三是努力實現瓶頸的優化。
我覺得第二點特別關鍵。作為壹部小說，其實書的主角三分之二是走出困境，後三分之壹基本是總結經驗，把“TOC”的方法論提升到普遍適用的高度。
筆者壹開始在第36節明確總結了“找到瓶頸——挖掘瓶頸潛力——確定其他事項優先級——松綁瓶頸——循環往復”的五步法。最後壹節，發現問題和瓶頸的重點落在“打破思維慣性，勇敢挑戰傳統假設”上。
但是說起來容易做起來難。挑戰假設，打破慣性並不容易，尤其是在國企“憲法”下習慣成自然的企業，比如“事多事少，信息孤島，部門文化小資源多，容易完成”。
“激活”不等於“利用”。被市場拖走的產出有的不賺錢，有的不顧難度和成本先接了活。雖然TOC法被很多企業接受，但有時候，前提不是有效產出，不是TOC法，而是產品在市場上是否有競爭力，是同質產品還是差異化產品。
引用文章中妳認為鼓舞人心的幾句話:
——“鏈條(比如自行車鏈條)的強度是由什麽決定的？”他問多諾萬。“最薄弱的環節”
——“如果想提高鏈條的強度，首先要做什麽？”“找到最薄弱的環節，指出瓶頸！”
——“我再也不敢積極爭取訂單了，因為我們害怕額外的銷售會制造更多的瓶頸，讓我們再次陷入趕工作的噩夢。另壹方面，我不能要求公司讓我雇用更多的人或購買機器，因為目前的財務狀況表明我們沒有能力這樣做。”
——“我們不能通過改變優先事項和加班來解決問題。我們已經嘗試了很多次，這可能會挽救幾個訂單，但它使整個工廠陷入混亂，並導致更多的訂單出錯。”
啟示1:工廠的產量由瓶頸工序的產量決定，即1小時的瓶頸損失等於1小時的工廠產量損失。
啟示二:非瓶頸流程環節的改善對產出沒有影響。也就是說瓶頸工序A的效率沒有提高，而花錢去提高或者提高非瓶頸正常工序B的生產效率，對工廠整體效率的提高是沒有用的。俗話說，方法用對了地方沒用，好鋼沒用在刀刃上。
啟示三:正確的權重應該是第壹有效輸出；庫存排第二；成本或運營費用排名第三。以前我壹直認為成本是最重要的。當我遇到改進時，我只知道如何降低成本。其實最大的“降成本”就是流程的優化，效率的提升，組織的精簡。而降低成本，壹是吃力不討好，二是長期低效，被稱為“吃力不討好”、“容易得罪人”。所以從實際情況來看，有效產出和庫存的整體優化和提升往往是很大的，甚至可以貢獻幾十個百分點的利潤；而降低成本對利潤的貢獻只有2、3個百分點。
如何理解有效產出的提高？個人認為，生產環節的重點在於穩定生產和工序的全過程控制，效率的提高等於成本的降低；比如加快庫存周轉率，優化庫存結構，通過信息化手段提示安全庫存風險，“庫存使用無縫鏈接”等。，這些都是有效的產量提升，相當於降低了成本；穩定生產可以最大程度降低切換成本，實現規模縮減，提高良率，降低“質量成本”；制造部門有必要想辦法降低“折騰成本”，即盡可能按照用戶訂單批量生產相同規格和性能的產品，並進壹步增加營銷部門和生產部門的“產銷協調”。
生產和銷售之間有協同效應。如果企業制定了“搶占市場主題”這壹戰略前提的成本導向，銷售訂單就不必過多考慮生產的難度。因此，需要提高銷售部門和生產部門的考核和激勵導向，對生產難度大的產品增加激勵權重，降低考核權重。但如果是“穩健經營主題”戰略前提的成本導向，銷售要考慮生產環節的難易程度，降低切換成本、事故成本、折騰成本。銷售部門和制造部門需要想辦法降低“折騰成本”，即根據用戶訂單盡可能批量生產相同規格和性能的產品。說白了就是市場部和生產部如何實現無障礙的“產銷協同”。