戰略對於企業來說，復制是非常重大和深遠的。但是絕大多數企業都有很大的戰略，但是並沒有實現有效的戰略落地，所以實現戰略落地也很重要。我建議最好聽聽著名戰略專家唐東方教授的《戰略實施與戰略績效管理》課程。他會告訴妳如何梳理戰略，把它變成公司的戰略地圖，再進壹步變成公司中高層的業績目標和計劃，從而把公司的日常管理和戰略聯系起來，實現戰略的有效落地。
第二，平衡計分卡如何承接組織戰略
為了權衡財務管理和質量管理之間的關系，甚至其他因素之間的得失，壹種叫做平衡計分卡的戰略管理績效評價工具應運而生。
有人曾經說過，要找到壹種評估信息系統價值的方法可能並不難，但是要找到這種評估的感覺卻很難。如何在價值評估中把短期回報和持續增長結合起來，是CEO和CIO們無法回避的主題。高空走鋼絲者的制勝法寶不僅僅是自信、技巧、勇氣和謹慎，更重要的是對平衡的精準把握，是藏在內心深處，抓住“遊絲”的微妙感覺。
今年3月20日，哈佛管理大師羅伯特·S·卡普蘭將應邀訪問中國北京和上海，介紹他和他的合作夥伴發明的平衡記分卡(BSC)和作業成本法(ABC)的概念。中外運敦豪(DHL)因其在實施平衡計分卡過程中的巨大變化而成為關註的焦點。
生逢其時
在20世紀的最後20年，許多美國公司開始意識到，只使用財務數字進行管理往往會使他們失去方向，無法捕捉到他們理想中的輝煌。但當他們把註意力轉向質量控制，遵循卓越的六適馬計劃，追求國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德裏奇國家質量獎，日本的戴明獎和歐洲的EFOM獎時，壹些獲得國家質量獎的公司很快發現他們又陷入了財務困境。如何權衡兩者之間的得失，甚至更多的其他因素，成為當時理論和實踐中的時尚。
在此前提下，美國哈佛商學院領導力發展教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興國際咨詢公司創始人兼總裁諾頓(Norton)經過壹年的潛心研究，基於12大型企業的成功經驗，提出了戰略管理績效評估工具。平衡計分卡是壹種信息化管理工具。分析完成企業使命的關鍵成功因素和評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查和驗證過程，從而把握績效評價，促使企業實現目標。
Gartner Group的調查顯示，在《財富》雜誌公布的全球1000強企業中，有70%采用了平衡計分卡體系，貝恩&；公司調查還指出，超過50%的北美企業已經采用它作為內部績效評估的方法。平衡記分卡揭示的非財務評估方法在這些公司的員工獎金計劃的設計和實施中被廣泛使用。《哈佛商業評論》稱平衡計分卡是75年來最有影響力的戰略管理工具。
宗和
當記者致電DHL中國總部時，市場經理黃先生興奮地說，DHL早在幾年前就開始實施平衡計分卡績效管理方法。雖然DHL中國在2002年初才引入這壹概念，並開始將其應用到管理中，但BSC已經給他們的管理帶來了巨大的變化。
黃先生說，過去他們強調各種財務指標的管理。在那種環境下，雖然公司正常運營，但由於財務指標無法覆蓋整個企業的所有部門，很難調動所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業在運營過程中總是有點不知所措。
但是在他們開始實施平衡計分卡後，這種情況有了很大的改變。首先，DHL Global已經明確了他們的長期戰略目標——他們要成為全球市場的市場領導者，並保持這壹地位。然後根據他們所在行業的特點，把這個目標細化為三個具體的領域:財務、效率指數、服務質量。在根據中國的具體國情對指標數據進行調整後，他們向DHL中國灌輸了戰略指標。接到指令後，DHL中國將根據三個區域即北部區域、東部區域和南部區域的地理、文化和經濟發展水平的特點調整指數值，並在這三個區域總部灌輸本總部的理念。在這三個地區總部，指數化戰略再次被調整，然後擴散到39個下級子公司。
黃先生指出，自上而下的灌輸指數並不是整個工作的精髓，而是另壹個自下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個地區和分公司的CEO，還有壹些重要分公司的CEO，每個季度都有壹個峰會，討論每個指標下的每個目標，看看當初定的指標是否合理。如果設定的指標與事實相差甚遠，那麽他們就會討論到底是哪個環節出了問題，是不是當初設定這個指標的時候沒有想透，還是分公司在執行過程中存在瑕疵。如果指標設置有問題，上層管理人員應考慮修改指標以協調發展。有了這壹整套的BSC績效評價指標，理想與現實的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看到哪個環節出了問題，可能的原因是什麽，可以幫助大家快速找到關鍵點，提高效率，增加透明度，讓管理更加方便有效。
結成聯盟
數據收集壹直是平衡計分卡實施的難點，但對於DHL來說只是小菜壹碟，因為DHL詳細記錄了每壹個客戶的註冊信息，他們的客戶數據庫系統龐大而完整。部門之間的差距也因為各自服務中心的特點而極為罕見，但各種目標體系或多或少扼殺了壹些部門的共同利益，加強了部門之間的聯系和交流。
但對於DHL來說，這些指標體系和目標顯然承擔了更高的使命——分支機構之間的比較和學習。由於指標下的各項目標都是量化單位，所以DHL的39個分公司可能會有地區差異，但評價體系是壹樣的，所以他們多了壹份相同的語言:無論是在服務質量還是服務效率上，這些量化標準都可以讓他們清楚地知道自己在全國所有分公司的水平。
有人曾經說過，要找到壹種評估信息系統價值的方法可能並不難，但是要找到這種評估的感覺卻很難。如何在價值評估中把短期回報和持續增長結合起來，是CEO和CIO們無法回避的主題。高空走鋼絲者的制勝法寶不僅僅是自信、技巧、勇氣和謹慎，更重要的是對平衡的精準把握，是藏在內心深處，抓住“遊絲”的微妙感覺。
致命的壹點是，感情是永遠無法復制的。我們能做的就是借助卡普蘭教授的平衡計分卡評價體系和衡量方法，幫助管理者捕捉到這種精妙的“平衡感”。難怪希爾頓酒店的酒店部總經理DieterHuckstein也高度贊揚了這壹計劃:“卡普蘭和諾頓創造的平衡計分卡已經深入人心，成為今天和明天的商業模式。”
如果我們現在做壹個調查，幾乎每個企業都會報告他們內部有壹個績效管理系統。這個制度是否真的有效，對提高企業績效起到作用，還很難說。從理論上講，績效管理作為人力資源管理的核心組成部分，其目的是在協調企業發展戰略方向的基礎上，通過持續、動態的溝通，明確員工的工作任務和績效目標，從而影響員工通過正確、恰當的行為實現公司的績效目標。具體來說，高效的績效管理應涵蓋以下幾個環節: >根據企業確立的發展戰略目標，通過逐級分解實施，將企業的中長期目標分解為若幹個短期目標，明確每個部門和員工，從而建立相應的績效評價指標和標準。>以此為指導開展人力資源的日常評估，了解員工的實際工作狀況及其未來發展的潛力，然後對照設定的目標回顧目標完成的進度和情況。>根據評價分析的結果，將信息反饋給員工本人，並采取獎懲、培訓、指導、崗位調整、目標調整等必要措施。以保證下壹階段更好的表現。總結高效的績效管理體系，如平衡計分卡: >協助建立公司的戰略管理體系，集中有效的戰略和資源，將戰略、目標、行動計劃、預算管理、績效評估和激勵體系結合起來；闡明實現業務目標的方法，並通過自上而下的溝通將戰略付諸具體行動；>將戰略翻譯成各部門日常行動和日常溝通的工作語言；>可以幫助整理實施戰略所需的關鍵信息。檢驗企業“平衡計分卡”成功與否的關鍵在於其清晰性。如果壹個旁觀者能夠通過分析企業的平衡得分指標，準確地識別出企業未來的競爭戰略方向，那麽這個企業的平衡計分卡設計就可以算是成功的。& ltbr/>；& ltbr/>；& ltfont color=#0556A3 >參考資料:
(3)如何利用平衡計分卡評價組織績效
如何做好平衡計分卡的績效考核；課程描述:；平衡計分卡管理(BSC)是壹種管理思想，是對企業進行整合；解決方案:；他山之石，可以攻玉；雖然平衡計分卡的應用根據各行各業的情況有所不同；要想做好平衡計分卡的績效評價，就要註意做好四方；1.根據平衡計分卡分解指標；2.設置績效評估；4.績效考核結果的反饋和應用；基於BSC的績效考核需要先按照BSC的思路來畫；與此同時，
如何做好平衡計分卡的績效考核
課程描述:
平衡計分卡管理(BSC)是壹種管理思想，是將企業戰略與日常行為目標相結合的有效溝通工具。績效考核作為目標管理的延伸，既是平衡計分卡的管理延伸，也是實施平衡計分卡的最終目標。使用平衡計分卡作為組織管理工具直到績效考核體系形成，我們需要掌握管理工具:平衡計分卡、戰略地圖、組織結構調整、崗位說明書、績效考核協議、績效考核結果分析。在本課程中，我們將討論如何運用平衡計分卡的管理思想來完成整個績效考核體系。
解決方案:
聰明人通過別人的錯誤來糾正自己的錯誤。
雖然在平衡計分卡的應用上根據各行各業的情況有不同的方法，但都是壹樣的。下面就從實戰經驗中總結壹些方法和流程，供大家參考，幫助我們少走彎路，取得成功。
為了做好平衡計分卡的績效評價，我們應該註意四個方面:
1.根據平衡計分卡分解指標；2.設置績效考核指標的權重；3.做好實施過程的控制；
4.績效考核結果的反饋和應用。
按照BSC進行績效考核，需要按照BSC的思路繪制戰略地圖並在此基礎上進行指標分解，以及財務層面、客戶層面、內部流程層面的指標分解方法。
同時，以上各層次的工作歸根到底都需要人來完成。那麽，如何才能保證基於單個員工的整個組織有能力完成上述工作呢？這就需要我們通過學習和成長的指標來分解和定義。在人才體系方面，通常的開發工作是建立崗位勝任力模型，並參照該模型的內容進行員工素質培訓，建立明確的、具有激勵性的考核體系，設置具有激勵性的薪酬體系。
在信息化建設方面，信息系統建設和知識管理相輔相成，互為因果。在信息系統的建設中，我們通常要建設的課題有:客戶管理系統；發票系統；金融體系；辦公OA系統。很多企業希望將上述系統進行整合，這是企業發展到壹定規模後的必然趨勢。關於
知識管理，只有能夠正確使用信息的組織才能從信息中獲取知識，最終建立完善的知識管理平臺。在知識體系中，我們通常以產品研發體系、創新獎勵體系和知識平臺管理為主要內容。
在組織管理中，企業文化與組織建設同等重要。企業文化是難以定量評估的項目之壹。但是，我們仍然可以通過使制度更加完整和實用，建立企業文化事件，推動和指導企業文化的具體實施，以及分解這些工作的具體步驟，來量化評估具體的階段性成果。在組織建設方面，將組織結構的穩定性和授權體系的建設結合起來，可以得到組織控制質量的指標，也可以通過引進人才的數量和保留率得到組織體系建設完整性的指標。
因為學習和成長處於企業戰略地圖的末端，其具體指標的分解與前三個層次的內容密切相關，所以具體指標需要根據不同企業的具體情況來確定。
單靠完整的指標不足以引導員工符合公司的戰略發展，更難以起到更大的激勵作用。我們還需要根據企業發展的不同階段，不同的工作性質，不同的工作級別來設定績效指標的考核權重。論績效考核指標的權重設置方法。
所有的管理工作都需要在實施過程中進行改進，才能充分發揮管理的最大效率。說到平衡計分卡和績效管理的結合，首先要成立壹個績效考核組織。因為平衡計分卡主要以企業戰略為運作方向，所以在組織構建和成員選擇過程中，也要從對戰略意圖的理解出發，認真全面地吸收評估組織成員。
評估機構的負責人必須是企業中地位最高的人，通常是企業的董事長或總經理。在核心成員的選拔上，可以選擇壹些有管理權限的高級人員，但必須有人力資源和財務部門級別最高的人員加入，通常是人力資源總監或經理，財務部門也要有財務總監或經理。在執行成員的設置上，每個部門的第壹負責人都必須加入進來，以保證戰略的實施效果，並且為了保證考核的準確性，還應該任命必要的* * *人員作為考核執行者。最後，為了評估客戶和其他外部因素。
為了準確評估，有必要引入壹些客戶和合作夥伴作為評估組織的成員。
組織設置後，需要對BSC的具體管理細節和績效考核進行績效面談，制定各項考核指標的考核依據，確保考核結果的公平公正。績效考核實施前的績效面談，可以有效避免績效考核細則制定過程中的疏漏。在各種演示過程中，我建議HR人員反復不厭其煩地講解以下內容，包括:
1.企業目標。企業目標是實施戰略管理和平衡計分卡管理的前提。必須是企業有了戰略經營目標，才會逐步分解戰略步驟。
2.平衡計分卡的概念。員工必須理解BSC的概念和內容，否則，我們的員工會發揮自己的創造性思維去親自理解某些指標，這會使指標分解過程偏離員工的理解。
3.指數分解的思想。也就是說，業務思維、各部門和員工的考核指標設置和權重設置，實際上是由指標分解從微觀到數字的思路決定的，關系到員工的切身利益，需要員工與公司的思路保持高度壹致，才能使績效考核發揮正向激勵作用。
4.各部門和崗位的職責。這已經是壹個具體的考核指標，而且必須是
請問老師布置的平衡計分卡作業，選擇什麽樣的公司比較容易？最好直接給幾個公司名字。謝謝~ ~
國內外對平衡計分卡的研究很多。平衡計分卡主要用於通過財務、客戶、內部運營、學習和成長等指標來評價業績和管理公司的戰略。想為企業設計平衡計分卡，最好找壹家管理不完善的公司，這樣問題多，創新多！~
吳分析了平衡計分卡的四個層次。
此問題的參考答案:
平衡計分卡將企業的戰略目標分為以下四個層次:(1)財務層次。這壹層次的指標主要內容有:收入增長、收入結構、成本降低、生產率提高、資產利用率和投資策略。(2)客戶層面。這壹級指標的主要內容有:市場占有率、老客戶留存率。新客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤率等。(3)內部操作層面。這壹級指標的主要內容是:企業的改進創新過程、內部運作過程和效率、售後服務過程。(4)學習與成長。這壹層次的指標主要內容有:員工的素質和能力、信息系統的能力、激勵和授權的協調性、員工滿意度。
陸，如何合理運用平衡計分卡這壹工具？
如何使用平衡計分卡
平衡計分卡是衡量和評價企業的綜合評分指標體系；是壹系列財務績效指標和非財務績效。
衡量指標綜述；它也是壹種管理方法，其註意力主要集中在企業組織戰略目標的實現上。因此，卡普
蘭和諾頓認為“平衡計分卡是戰略管理系統的基石”
前期準備工作
企業應根據自身的環境和資源進行戰略定位，確定戰略目標，並在企業的各個層面上取得進展。
進行溝通教育，宣傳企業的願景和戰略目標，實現從上到下的* * *知識。同時從各個層面抽調管理人員和技術人員。
組建平衡計分卡績效評估團隊。
該小組的主要職責是確定評估標準，
建立評價體系，
數據收集和數據處理，
評估績效、監督實施和接受反饋、修訂指標等整個績效評估過程。
“Qi”平衡計分卡如何承接組織戰略？
通過平衡計分卡BSC將組織的戰略目標轉化為具體的數據，每個月由各責任部門對數據進行收集和分析，討論可行的改進方案。做年度總結，制定來年目標計劃。
平衡計分卡可以分為銷售額(收入、應收賬款、客戶滿意度)
供應(庫存周轉率、及時供應率、超額運費)
質量(IPPM\RPPM\SPPM\CPPM，壹次通過率)
經營
1.人力資源(離職率、員工滿意度、加班時間)
2.設備(設備利用率、停機時間、備件)
3.項目(投產項目數量，PPAP壹次通過率)
4.財務(稅前利潤、降本增效、不良成本)
上述幾個方面賦予了戰略目標以現實意義。
“Ba”平衡計分卡對企業戰略管理有什麽幫助？
希臘語“戰略”是strategos，意思是“將軍指揮軍隊的藝術”。它原本是壹個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始應用於商業領域，與達爾文的“自然選擇”的生物進化思想壹起，成為戰略管理學科的兩大思想來源。戰略管理是指企業的長期生存和發展。在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業的戰略目標，為戰略目標的實現進行規劃，然後依靠企業內部能力將這壹規劃和決策付諸實施，並在實施過程中加以控制，這是壹個動態的過程。它包括戰略的制定和實施，以及對實施過程的監督、分析和控制，使企業約束自身的資源配置和職業方向，最終促使企業順利實現企業目標。由於戰略本身的長期性，組織內的員工可能對其有不同的理解，因此在執行過程中容易產生不壹致的行為，從而阻礙戰略目標的實現。在總結十幾家大企業績效評價體系的基礎上，20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特？卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛？諾頓提出了平衡計分卡理論。經過20多年的發展，平衡計分卡已經發展成為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃和實施管理中發揮著非常重要的作用。
壹、平衡計分卡概述
平衡計分卡以企業的戰略和長期規劃為目標，結合企業的實際經營狀況，從財務、客戶、內部業務流程和學習成長四個評價維度對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成戰略指標評價體系。與傳統的基於財務指標的評價工具不同，平衡計分卡具有以下特點:
(1)財務指標和非財務指標平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程和學習成長四個維度對企業進行綜合評價。其非財務指標占比較大，能全面描述企業的業績，反映財務指標與非財務指標的平衡。
(二)短期指標與長期指標的平衡平衡計分卡從企業的長期目標入手，逐步將長期指標分解為短期目標，從而實現企業戰略規劃與年度規劃的結合，解決企業戰略規劃可操作性差的缺點，達到在戰略實施過程中兼顧長期指標和短期指標的目的。
(3)成就指標與績效驅動指標的平衡作為壹個企業，首先要明確它所追求的結果，以及產生這些結果的必要因素。平衡計分卡包括成就指標和績效驅動因素。
(四)外部環境與內部環境的平衡平衡計分卡不僅關註企業自身內部環境的變化，更關註外部環境的變化對企業戰略實施的影響，從而促進評價指標的全面性和大眾化，最終實現內部評價與外部評價的結合。
(五)滯後指標與領先指標的平衡計分卡的四個維度包括反映前期工作成果的財務、客戶等滯後指標，以及內部流程、員工學習與成長等驅動未來績效的指標，使企業更加關註流程，幫助提升管理水平，以獲得更好的財務成果。
二、平衡計分卡在企業戰略管理中的作用
平衡計分卡是壹種新的戰略管理工具，它將企業組織的戰略置於核心位置，更有利於保證各個部門和員工的活動能夠圍繞企業的整體戰略進行，企業的所有資源能夠更好地服務於企業戰略。
(壹)平衡計分卡理論指導下的戰略分析過程。企業明確的發展戰略要有效地貫徹到企業的各個方面，同時要保證企業的投資重點與企業的戰略目標相壹致。戰略分析的過程，其實就是甄別戰略的過程。要科學應用平衡計分卡理論，從各個維度分析企業內外各種復雜變化的環境，找出有利於企業快速發展的機會，同時找出可能威脅企業發展的方面，分析企業利益相關者的情況，分析市場上競爭對手的優劣勢，及時調整計劃，決定企業未來的發展戰略。必須科學地評估和分析企業組織內部的優劣勢、資源保障和實現目標的能力，才能確立對競爭對手的優勢。
(二)基於平衡計分卡四個維度的戰略制定過程應從平衡計分卡的四個方面來考慮。在確定了明確的戰略後，企業應該相應地進行宣傳。這樣做的目的是使企業各部門和員工明確企業戰略的相關內涵，有利於各部門和員工的工作行為與整體戰略保持壹致，充分發揮戰略的協同作用。同樣，當企業中的每壹個員工都清楚自己應該做什麽的時候，也就大大方便了企業整體戰略的分解。企業在各級分解制定相應的平衡計分卡後，可以對部門和員工雙方進行考核，然後將考核結果與激勵機制掛鉤，發揮真正有效的激勵作用。
(三)以平衡為出發點的協調統壹的戰略實施過程企業的戰略制定後，企業開始實施戰略。壹般通過以下步驟實現戰略目標:首先，從平衡計分卡的四個維度解讀企業的戰略願景，並從這四個維度建立相應的指標。二是建立平衡計分卡的四個評價指標，找出最具代表性的關鍵指標。平衡計分卡通過逐級分解，將戰略徹底轉化為系統的指標體系，有助於企業戰略的有序實施。三是給相應的指標賦值。在選定具體的評價指標後，企業開始給指標賦值。四是強調企業組織內部的有效溝通。企業應該通過各種有效的溝通渠道將整體戰略傳達給組織的各個角落。
三，中國企業運用平衡計分卡實施戰略管理的策略和建議
雖然平衡計分卡引入中國後有許多成功的案例，但大多數企業在應用平衡計分卡時仍有很大的改進空間。為了推動平衡計分卡在企業戰略管理過程中得到更好的應用，建議企業在以下幾個方面進壹步加強:
(壹)加強溝通和宣傳，克服內部阻力平衡計分卡能否在企業中成功運用，關鍵不在於所采用的行政手段，而在於這壹工具的實施能否深入人心，產生* * *聲。這就需要加大對這壹工具的宣傳力度，讓每壹個員工都能充分理解公司的戰略，以及戰略與這壹管理工具的關系，最終與每個人的自身工作緊密結合。平衡計分卡的成功實施還需要克服組織內部的阻力。這種抵觸是不可避免的。要解決這些內部阻力，必須得到高層管理者的支持，同時最大限度地爭取中層管理者的配合，排除幹擾，減少* * *。
(2)正確對待實施成本與收益的關系。平衡計分卡的四個維度是相互關聯的。要實現財務目標，首先要改變其他三個維度，這需要大量的投入。因此，我們說實施這個項目的首要問題是成本而不是收益。特別是效益的產生和投入之間會有壹個時間差，所以可能會出現各方面的滿意度提高了，但是財務指標下降的情況。關鍵是，在實施平衡計分卡時，壹定要明確投入到非財務指標變化中的大量投資在可預見的未來是可以從財務指標中收回的，不能因為壹段時間沒有效果就喪失信心，要看得更遠。
(3)平衡計分卡的設計應符合企業的實際情況。因為每個公司的背景和戰略目標不壹樣，各自的任務和指標也不壹樣，即使目標相同，也會采用不同的指標來衡量。另外，不同企業的指標也因為所在行業的內涵不同而不同。即使是同壹個集團下的子公司，因為地域不同，評價標準也不壹樣。總之，每個企業的平衡計分卡都有自己的特點，符合自己的具體情況，與自己的企業戰略緊密結合。照搬照抄不能充分發揮這種新的管理工具的優勢，甚至影響對企業績效的正確評價。
(4)科學制定分解平衡計分卡各層級的指標。壹般情況下，平衡計分卡作為壹種戰略分解工具，並不是說分解的層級越多越好，也不是說指標越多越好。因為如果戰略分解的層級太多，它的邏輯就會太復雜，最底層指標和頂層指標的關系就會模糊。另壹方面，中國企業的員工素質不足以支撐過於復雜的分解，所以壹般來說，平衡計分卡的分解最多不超過三個層次，通常設置三個層次:公司、部門、員工。隨著研究的深入和完善以及國內眾多企業的具體實踐，相信平衡計分卡將在中國企業的戰略管理中大有作為，必將更好地促進企業的快速轉型，提升企業的核心競爭力。
誰知道平衡記分卡的理論概念，以及如何使用它來實現平衡？
平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與發展等指標之間相互驅動的因果關系，展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進和戰略實施-戰略修正的戰略目標過程。之所以稱之為“平衡計分卡”，主要是因為它是基於財務指標與非財務指標之間、定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織短期目標與長期目標之間、組織各部門之間互補平衡的績效考核與戰略實施過程。