企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產客觀需要的壹種多層次組織結構的經濟組織。它的出現使企業更好地實現了“交易內部化”，大大降低了企業的交易成本。可見，企業集團的內部協調成本遠低於單個企業組織之間的協調成本或交易成本。以下是我給大家帶來的關於企業財務管理的常見問題。歡迎閱讀。
1、企業集團財務管理的特點
首先，財務目標基本上是由最高決策者決定的。企業集團是由若幹經濟實體組成的企業聯合體，以集團母公司為核心開展相關管理活動。雖然集團企業的會計業務既要滿足企業內部各種經營活動的需要，又要向政府、社會和其他信息使用者提供準確、公允的財務信息，但為了滿足集團資產優化運營的要求，企業集團的財務目標基本上是由最高決策者決定的。
第二，金融活動更加復雜。組成企業集團的各種經濟實體可能位於不同的地區，從事不同的行業，這就導致大多數集團企業具有跨地區、跨行業的性質，集團內部的部門設置也比較復雜。由於各種經濟主體之間關系復雜，具有多種核算方法或經營模式，增加了財務管理活動的復雜性，也給企業集團進行有效的財務管理造成了壹定的困難。
第三，資本是各層結構之間的聯系載體。資本運營是企業集團財務管理的核心部分，資本的多少決定了企業集團結構的安排。集團企業是由若幹經濟實體組成的企業聯合體，資本的連接形式決定了經濟實體的隸屬關系和控制關系，是連接各級結構的載體。
2、集團企業的財務管理
企業集團有力地推動了社會主義市場經濟的發展，組建企業集團、實現規模經濟已經成為現代企業的重要特征之壹。但是，我國企業集團財務管理還存在許多漏洞和問題，亟待解決。
(壹)集團管理者的財務管理理念不夠全面
隨著市場經濟的發展，企業集團面臨的財務管理環境也在逐漸發生變化，風險、機會成本、邊際成本、時間價值等財務管理理念逐漸融入企業的決策過程。然而，目前我國企業集團的管理者多為技術型和生產型人才，財務管理知識更新緩慢，財務管理理念不全面。有些企業集團的管理者在籌資時不考慮資本結構的優化，只關註籌資總額；投資時不計算風險報酬，忽略對未來現金流的分析，只關註企業投資收益的水平，這在壹定程度上造成了企業集團的資源浪費，增加了財務風險的可能性，降低了企業的經濟效益。
(二)財務管理信息系統不完善
由於集團主營收入種類多、分布廣，財務結算的及時性成為薄弱環節，缺乏有效的監管不利於企業集團財務管理的發展。雖然集團公司下屬子公司的信息化起步較早，但由於沒有統壹規劃，集團各子公司的財務軟件各不相同，集團總部很難及時對財務軟件子公司的財務數據進行匯總和分析，需要財務會計人員整理大量的業務單據後再做憑證，嚴重影響了財務數據的準確性和及時性。
(三)缺乏有效的財務控制措施
我國大多數企業集團的財務監控側重於事後監控，事前和事中控制措施不完善。事前控制缺乏預算，過程控制流於形式。它只是把年度盈利計劃作為監控的依據，並沒有把計劃具體化。這種現象在壹些企業集團中依然存在。壹些下屬事業單位的會計人員為了自身利益，不以會計法規為依據，只按照企業領導的意圖行事，導致財務管理混亂，會計信息失真。尤其是集團下屬企業法定代表人權利較大時，沒有有效的約束機制對其進行監督和約束，容易造成資產的大量浪費和損失，不利於企業集團的持續經營和發展活動。
(四)預算管理制度不完善
預算管理是對企業投資、經營、財務等活動的未來狀況進行預測和控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制、執行、分析和考核。由於企業集團層級結構復雜，部門眾多，部門間協調不暢的現象更加突出，預算管理的理念在集團內部難以推行。此外，我國壹些企業集團尚未建立完善的預算管理體系，信息傳遞效率較低。沒有單獨的預算管理部門，很難有效開展預算管理活動，不利於充分發揮預算管理的作用。
3、完善企業集團的財務管理。
(壹)進壹步完善財務管理制度
現代企業集團大多由若幹個具有獨立法人資格的企業組成。因此，企業集團財務管理在保證集團利益的基礎上，既要充分發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法律地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業集團財務管理體系的建立應以企業集團利益為出發點和歸宿，應涵蓋籌資、投資、使用、收益、分配等財務管理的各個方面，同時建立良好的財務報告體系。集團各子公司(子公司)應定期向集團總部報送財務會計報表，並及時向總部說明壹些後期事項或或有負債，以保證所提供財務數據的真實性、完整性和合理性。
(B)加強財務監督。
強有力的財務監控可以及時發現企業日常經營中存在的問題，提醒和督促企業改正。加強財務監控，企業集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，及時發現和糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強內部控制意識，降低財務風險發生的概率。總部還可以向下屬公司委派財務總監，實現對子公司財務活動直接監督。
(3)規範貨幣資金管理
貨幣資金是企業從事生產經營的血液，必須加強對其管理。為避免資金分散使用，提高資金利用率，企業集團應實行貨幣資金集中管理，實行“結算中心制”，設立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中辦理集團內企業間的資金劃轉，有利於提高資金使用效率。為進壹步規範貨幣資金管理，企業集團還應加強銀行賬戶管理，子公司經母公司批準後方可在銀行開戶。同時，開立的賬戶必須由母公司財務部門管理，加強了對集團資金使用的控制和監督，有利於貨幣資金使用的規範化。
(四)實施全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以把企業集團的財務管理水平提高到壹個新的水平。企業集團只有在目標明確的前提下，對預算和實際預算的執行情況進行對比分析，才能總結出集團實際運行中存在的問題，並在下次預算編制中加以改進。企業集團在編制預算時，應及時與下屬部門溝通，積極征詢和采納下屬的意見，努力將預算體系中的各項工作進行匯總，形成完整的集團預算體系，以提高子公司之間的協調水平，獲得規模效益。為了在集團內實施全面預算管理，企業集團還應建立基於全面預算管理的績效考核機制，將財務績效指標和非財務考核指標納入全面預算，以保證預算編制的全面性和重要性。
(五)建立和完善財務信息系統。
為了保證企業財務目標的實現，有必要對每個子公司進行跟蹤和監控，並不斷調整偏差。依托日益發達的計算機技術和網絡技術，企業集團可以建立大規模的計算機網絡系統，采用統壹的財務和業務集成軟件，制定統壹的信息化建設標準，實現財務系統與其他系統的信息集成和數據共享，在計算機網絡上反映各子公司的資金流動和預算執行情況。通過財務信息系統的建立和完善，母公司可以隨時了解子公司的財務狀況，實現對子公司經營狀況的實時監控，及時發現和解決存在的問題，提高財務管理的效率和效果。
；