對於我國制造企業來說，采購成本壹般占總成本的60%左右。鋼鐵、石化等重制造業，采購成本在75%以上。即使是服務業，平均采購成本也是35%。
采購成本每降低5%，公司利潤可增加25%以上。難怪通用電氣前CEO傑克·韋爾奇(Jack Welch)認為，企業只有采購和銷售兩個盈利部門，可以為企業“賺錢”；其他部門是成本中心，發生的是管理費用。
采購管理對於企業降低成本、提高盈利能力非常重要。但是，如何做好采購管理，很多企業在觀念和具體實踐上存在誤區。
神話1:降低成本取決於壓低價格。
采購部門和人員陷入這種誤區，往往是由於公司高層的直接壓力。很多企業管理層對采購部門工作目標的約束都是直觀的量化指標，比如每年降低5%的采購成本。巨大的指標壓力會限制采購部門的觀念和行為。
采購成本降低5%，自然會落到可衡量的財務指標上，主要是采購價格成本。采購總成本的降低實際上包括采購價格成本、交易成本、退貨處理成本、物流成本、供應中斷成本、客戶不滿意成本等等。交易成本、返回成本和中斷成本很難在財務指標中體現。為了實現目標，采購部門會本能地強調采購價格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什麽很多企業，甚至是行業龍頭企業，會抱怨價格越來越低，優質供應商卻越來越少。
誤區二:代購就是貨比三家。
許多企業認為，在管理采購時，確保“貨比三家”就足夠了。通常，采購人員在申請采購計劃時需要提供至少三個報價，管理人員可以選擇價格合適的壹個，通常是最低的價格。
這種簡單的詢價采購形式是企業管理者對采購方式的直觀認識。他們很快發現這種方法有很多問題。這三個是怎麽選出來的？中間代理算嗎？為什麽同壹類買家會選擇三種完全不同的報價？采購人員會通過操縱報價和評估來操縱決策嗎？
因此，企業管理者要求采購人員只提供客觀報價，不進行主觀評價。結果問題沒有解決，反而放大了決策風險，免除了采購人員應有的決策責任。
誤區不在於“貨比三家”的方法本身，而在於如何保證選出三家最合適的供應商進入比價環節。隨意選三個，也可以根據購買者的方便或個人意願選三個。自然問題很多。
避免誤解的壹個方法是“合格供應商審查”。企業管理者組織成立專門委員會，根據質量和成本的要求，確定各類采購的供應商範圍和標準。采購人員不能單獨決定這個範圍，也不能跳出這個範圍，要對每個采購活動的決策支持信息負責。
誤解3:只有在選擇供應商時才投標。
有的企業很喜歡招標，壹采購就招標。招投標確實有客觀公正透明的優點，但並不是所有的采購都適合招投標。什麽樣的采購適合什麽樣的方法，企業應根據自身情況，采購品種的市場情況和供應風險。
常用的采購方式包括招標、競爭性談判、詢價采購和單壹來源采購。
招標:在不熟悉采購內容的成本信息和技術信息的情況下，適合招標。競價的壹個好處就是可以掌握真實的信息和市場行情。
競爭性談判:當招標難以組織或結果不理想時，可采用競爭性談判。競爭性談判接近投標，但允許要約人多次報價，雙方進行多輪談判。
詢價采購:對於有成本和技術資料、有多家供應商的采購項目，可以事先選定合格的供應商範圍，在此範圍內可以采用“貨比三家”的詢價采購方式。
單壹來源采購:對於只有少數幾家合格供應商的采購項目，可以嘗試建立長期合作關系，爭取穩定合作、長期價格優惠、質量保證。
多種采購方式的合理使用可以實現供應商團隊的動態管理和優化。比如壹開始對采購內容的成本、技術信息了解不夠，可以通過招標來掌握信息，擴大供應商選擇範圍。當妳有足夠的信息，妳可以使用詢價購買。等條件更成熟，我們更有話語權的時候，可以固定壹兩家長期合作的廠商。在這個動態過程中，如果對長期合作的廠商不滿意，可以通過擴大詢價或招標範圍來施加壓力，調整優化供應商。
誤區四:采購是采購部門的事。
整體采購成本的降低，甚至供應鏈的優化，單靠采購部門是做不到的，需要全公司的參與。比如，解決延遲交貨造成的供應中斷成本，需要協調產品研發、生產部門、計劃部門甚至銷售部門之間的激勵制度；開發新的供應商，或突破單壹供應商的瓶頸，往往需要采購、R&D和生產部門的合作。
誤區五:購買信息靠文件。
太多的企業和采購人員非常重視檔案的保存，輕視信息的整理。
文件不等於信息。只有按照壹定的思路進行整理和結構化，才能稱之為信息。
壹些企業和采購人員也意識到采購信息管理存在問題，但他們沒有時間和精力來改善它，所以他們決定將所有的采購文件和記錄存檔，改天再用。
然而，當真正需要對信息化進行分析和系統化時，卻發現項目繁多，重要信息往往丟失。比如，買家為了爭取最優惠的價格，往往會把不同規格型號的設備打包，甚至是不同類型的設備，每個打包的方式和數量都不壹樣。這樣，以前的詢價信息就無法落實到具體的產品上，也就沒有辦法進行比較，所以無法作為正在進行的采購活動的參考和指導。
所以保持檔案完整意義不大。關鍵是建立前瞻性、結構化的數據結構，在每次采購活動後及時存儲信息，並進行分析總結。