企業壹味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節
很多企業在成本管理中，壹味的強調降低成本，而沒有考慮到產品的競爭能力，沒有進行成本效益分析，沒有將成本管理與企業的戰略相結合。這樣做的後果是企業片面的追求降低成本，往往會形成短期效應，但是對於企業的長期效應則是很不利的，其實真正懂得做企業的人都知道，企業要生存的關鍵是自己生產的產品能夠被市場所接受，因此企業在進行成本控制時必須兼顧產品的不斷創新，特別是要保證和提高產品的質量，絕不能片面的為了降低成本而忽視產品的品種和質量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料，冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本，否則，其結果不但坑害了消費者，最終也會使企業喪失信譽，甚至破產倒閉。
其實說到成本管理，我們不能不考慮為成本管理與企業的戰略找壹個最佳的結合點，說到“戰略”，我們的戰略大師-波特，在他的著作中就提到了戰略分析的方法，最重要的壹點是做企業，首先應該分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額，然後確定其應采取的戰略，而不能壹味的降低成本。不能以降低企業成本為最終目標，而是要在充分考慮企業整體的發展戰略的基礎上完成我們的成本管理，如差異化戰略從短期來看開支較大，但實際上這些新型差異化產品擴大市場占有率，從而得到更高的成本效益，所以為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利於企業競爭戰略的制定。在這壹方面，我們不能不佩服日本人對於成本管理的前瞻性，日本企業有壹個普遍的做法是為了保持較高的生產效率，提高產品技術水平，通常采取加速折舊、提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，寧願繳納設備提前報廢的稅金，而我國的企業的設備老化與陳舊是普遍現象，有些企業卻采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使產品的競爭力逐漸下降。 成本的基礎工作做得不夠，給企業的成本計劃、成本決策等管理帶來困難
成本計劃、成本決策的實施依賴於成本管理的很多基礎工作，如定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量、驗收管理制度，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業作出不當或錯誤的決策。壹般的表現在：
1.各項定額管理、原始記錄還不健全；
2.計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很嚴重；
3.產用料大手大腳；
4.在原材料、物資采購等方面存在壹定的質量及浪費問題；
5.只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。
其於此類問題，解決的方法非常簡單，第壹、建立健全的定額管理制度；第二、建立健全的原始記錄制度；第三、企業應根據全面反映經濟活動和滿足全面經濟核算的要求，制定記載不同內容的原始記錄；四、建立健全材料物資的計量、驗收和領退制度。 成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持
受長期計劃經濟觀念的影響，企業在成本管理中往往只註重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，成本體系很不完善，其主要表現為：
1.局限於事後分析，沒有開展日常分析；
2.局限於生產成本分析，沒有開展日常分析與預測分析；
3.局限於經濟分析，未能深入開展技術經濟分析；
4.局限於成本計劃執行情況分析，沒有開展成本效益分析。
這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為壹項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
壹方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本範疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是壹種技術與經濟相結合的成本管理手段。
另壹方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的壹項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本範疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。 企業不重視“隱沒成本”，導致“隱沒成本”成為企業發展的絆腳石
我國企業的成本管理工作的重點在表面分析上，在壹些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低，我國的企業則很少考慮。
我認為，按照市場經濟體制設計目的出發點，企業應該是以追求利潤最大化為目標的微觀組織，而不僅僅是履行某個社會職能的“單位”。因此，企業經營者對於企業管理中的“隱沒成本”，必須高度重視和關註，並且要采取措施將那些可能產生“隱沒成本”的環節，進行全面的整治，去除壹些不必要的幹擾。企業經營者和管理者的職責除了要不斷擴大業務之外，關鍵就在於加強內部成本控制，尤其是那些隱藏在背後不容易被我們發現的成本。因為它們是那樣的平常，在百分之八九十的企業裏都可以看到，存在於企業的每壹個角落，以致於我們不僅不註意它，並且認為它們是“合理”的，默認他們存在的地位，還借用著名哲學家的觀點，美名其曰“存在的就是合理的”。英特爾公司的前領導者格魯夫說“只有偏執狂才能生存”，在我們企業成本控制方面，尤其是對於平常但卻隱藏起來成本浪費，必須堅決地采取措施削減。
隱藏於企業的“隱沒成本”是可怕的，給企業帶來的影響日積月累，絕對是致命的，它是壹劑慢性毒藥，如果不采取措施削減它，後果是非常可怕的。如《狼圖騰》裏所說那些要時刻逃命的黃羊壹樣，在水草豐美的地方，絕對不能吃得太飽，而這只能經驗豐富和非常精明的黃羊才知道這個秘訣，因為它們知道狼就在它們四周環伺，抓住機會隨時可能準備出擊，過度貪婪肥美水草只會為自己帶來巨大的潛在危機。因此可以這麽說，誰忽略企業運營中的成本管理，尤其是對於“隱沒成本”的控制，那麽他就永遠都無法經營出卓越的企業！ 成本控制局限於制造成本、未能進行成本全過程控制
長期以來，成本控制壹直集中在生產階段，然而，80%的產品成本在設計階段就被鎖定了。
目前我國的企業管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業的成本控制和成本規劃。然而，很多企業不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現在：第壹，將成本管理僅局限於生產活動。在傳統的計劃經濟體制下，生產是企業的基本任務，決策、供應、銷售由國家統籌管理，企業只能進行生產過程的成本控制，所以傳統的成本管理只註重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產後營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數管理者都會自然而然地想起生產，並將成本管理局限於生產活動中的成本。而價值鏈分析法則認為：企業是為最終滿足顧客需要而設計的“壹系列活動”的集合體，是“壹系列活動”組成的“產出”，成本決不僅僅與生產環節相關，它是壹個整體的概念。成本的管理應該是壹個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售後服務進行全方位監控的過程；第二，對成本驅動因素的錯誤認識。我國不少企業經常錯誤地判定成本驅動因素。
傳統上的做法是：對制造費用的分配是按照產品的工時進行分配的，這就含了壹個假設，即制造費用的發生也是與產品的產量直接相關的，並且呈正比例，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產品單位直接材料成本的單位機器工時相差無幾，而前者的單位制造費用則比後者大得多，而且現代產品中科技含量的增加，使得產品的制造成本並非與產品生產數量有關，或者說至少不只是與產品數量直接相關，而低估高科技含量產品成本，成本計算的錯誤導致生產決策的錯誤，對企業來說這是致命的。
按照庫珀和卡普蘭的“成功動因”理論，成本動因可歸納為五類：數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。從這壹觀點出發，我們應在分析有關各種成本動因的基礎上，開辟和尋找成本控制的新途徑。比如，按照作業成本法（ABC法——ActivityBasedCosting）對成本動因的分析，企業成本可劃分為由業務量動因驅動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作業量動因驅動的長期變動成本（主要是各種間接費用）。
可進壹步啟發我們在企業成本管理中的壹些新思路、新觀念。比如：
1.將成本控制意識作為企業文化的壹部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓教育，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
2.在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會心理學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規範中引入壹種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛（A·Maslow）提出的人類基本需求層次理論，人類的需要由低級到高級可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要註重人的最高層次需求，即自我發展、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是壹種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
總之，在企業成本管理工作中，應樹立基於多動因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。 成本考核未完全落實到位，難以有效地提供企業效益
成本考核未能落實到位首先是因為有的企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成壹套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，沒有與企業經濟責任制度密切相關，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，因此最明確的做法是：
1.建立科學、合理的成本管理系統。建立健全壹個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑；
2.完善成本管理的經濟責任制。壹是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。 在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求使企業獲取盡可能多的利潤。與企業管理的這壹基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以壹種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的壹切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。