未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。
親情管理模式
這種管理模式利用了家族血緣關系中壹個非常重要的功能，即凝聚力功能，即試圖通過家族血緣關系的凝聚力功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然壹個企業在創業時期確實起到了很好的作用，但是這種家庭友好型的企業管理模式確實起到了很好的作用。但是當企業發展到壹定程度，尤其是企業發展成大企業，這種家族式的企業管理模式很快就會出現問題。因為這種管理模式所使用的家庭血緣關系中的內聚功能會被其內聚功能轉化為內耗功能，所以這種管理模式應該被其他管理模式所取代。中國的家庭友好型企業管理模式，在創業期對企業有幾乎99%的正面影響，而當企業跨越創業期時，對企業的負面影響幾乎是99%。這種管理模式之所以存在，只是因為我國的信用體系和法律制度還很不完善，使得人們不敢把自己的資產交給和自己沒有血緣關系的人，所以不得不采用這種家族管理模式。
友誼管理模式
這種管理模式在企業初創期也有積極意義。這種模式在錢少的時候，也就是哥們可以並且願意為朋友做任何力所能及的事情的時候，是很有凝聚力的。但當企業發展到壹定規模，尤其是企業利潤增長到壹定程度後，朋友之間的情誼就會淡化，所以如果企業不隨著發展盡快調整這種管理模式，必然導致企業的迅速衰落甚至破產。中國有壹家民營企業叫萬通，最開始是五個誌同道合的人創辦的友誼企業。那時候大家都可以吃老本了，創業者完全可以無視金錢。但是，當萬通拿到第壹筆大利潤的時候，五個人開始有了摩擦。當時萬通比較大的股東是馮侖，他想繼續堅持這種管理模式，讓企業發展起來。他組織企業創始人讀水滸傳，讓大家吸取解散和分割的教訓，但問題最後沒有解決，幾個人只好解散企業，放棄這種友好的管理模式。後來萬通因為創業者自己創業，孵化了幾家企業。
溫馨管理模式
這種管理模式更強調管理應該是調動人性的內在功能。王俊恒老師認為只有這樣，企業才能快速發展。在企業中強調人情味是對的，但不能把它作為企業管理制度最重要的原則。人性善的原則和企業管理的原則是不同的範疇。所以過分強調人的善良，不僅不利於企業的發展，企業也會經常失控，甚至破產。有些人在企業管理中總喜歡講溫情和良心。他們認為如果壹個人對被管理者體貼，被管理者壹定會得到很好的回報，那就是努力工作，這樣企業才會發展得更好。可見，招標管理模式其實是想用友情中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益的關系中，所謂的良心是很難講清楚的。按照經濟學的理論，良心實際上是壹種以人類善良的形式回報經濟利益的倫理的、規範的方式。所以，如果泛泛而談良心和人性，不觸及利益關系和利益互惠，被管理的其實很難做好，最終企業也是不好的。管理不僅僅是溫情，首先是利益關系的界定。有的人天生熱心腸，利益關系的界定往往心軟。但企業管理中對利益關系的定義是“無情”的，不可能在某個時候用“手不熱”“心不狠”來定義利益關系。只有在各種利益關系面前“堅定不移”的人，尤其是在界定利益關系上能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。舉個例子，如果有人被裁了就哭，壹個人作為管理者無原則的對被裁者心慈手軟，同情他，讓他去上班，那麽這個人可能根本就成不了職業經理人。
隨機管理模式
現實中體現為兩種形式:壹種是私營企業中的威權管理。之所以把威權管理視為隨機化管理，是因為私企中有些企業家是獨裁的。他說了算，他可以隨時改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，所以這種管理屬於隨機管理。另壹種形式是對國有企業的行政幹預，即政府機構可以隨意幹預壹個國有企業的經營活動，最終導致企業的管理非常隨意。由此可見，這種管理模式要麽表現為私企獨裁，要麽表現為政府對國企的過度行政幹預。現在很多民營企業的倒閉，就是這種隨機化管理模式實施的必然結果。因為企業家的話是錯的，別人無法開口糾正。即使創業者的決策是錯誤的，別人也無法改變。最終，企業只能消亡。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，是指按照壹定的既定規則推進企業管理。當然，這種規則必須是大家都認可的契約規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。不恰當地“軟化”它是不容易的。畢竟管理的主要對象是人，不是普通的東西。人是有各種思維和主動性的，完全談制度化管理不好。適當吸收其他管理模式的優點，合成壹個混合型的企業管理模式。這樣做可能更好。這恐怕是中國近十年來在企業管理模式選擇上得出的* * *認知結論。企業初創期，事務相對簡單，管理層次和範圍不是很廣，可以采取直接管理。比如壹些家族企業在規模和領域還很小的情況下，采取直接管理的方式，就非常有效。然而，當企業成長時，管理方法需要創新和優化。總的來說，我們可以把企業的“管理”方法分為這幾類，在企業發展的不同階段，合理科學地、單獨或組合使用，可以發揮更有效的作用。
企業管理模式的五次演變
經營
這裏的管理是直接指揮、協調和檢查的狹義職能。比如有些公司，總裁和部門之間可以有管理層。管理也是最原始、最直接、最簡單的形式。
管理
監督是以管理者是否盡職、自律、守法，以及管理的結果和效果為依據的分析評價機制，在各類企業中也經常使用。
班長
監控有點像探照燈，壹直看著。它是管理子公司的壹種方法，但它既不參與管理過程，也不僅僅關註結果。為了既能對所投資的企業進行監控，又能遵守《公司法》和上市公司監管機構的規則，現在很多企業都采用壹些信息化的手段來監控自己的經營管理活動，效果也很好。
控制
控制權是以母公司作為子公司的投資地位為基礎的管理方式，在壹些關鍵要素上體現了以大股東“控制”為特征的控制行為。比如有的集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人員、資金保障等重大要素實行終極審批機制。在具體實施中，其意義是雙重的:即意圖是對這些核心要素進行管理的過程，但所采用的方法是由專業線上的壹步壹步的意圖創造和傳遞所控制的。母公司本身不參與。管理意圖是通過壹種方法和手段來實現對其控制的過程。
管理
這裏的治理定義為壹個公司三會四權的法人治理結構。現在每個公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會和管理層。這個運行機制包括如何分配董事會和監事會，如何讓他們發揮價值，履行職責；在股東層面，還包括董事會如何通過科學合理的激勵約束策略，有效地將管理層的利益與公司和股東的利益捆綁在壹起，最大限度地發揮管理者的積極性和創造性，提高企業的即期業績和可持續發展能力。這是大集團面對眾多子公司和孫公司實現有效管理最重要的方法和機制，也是最需要考慮的課題。當然，這種對企業管理方法的分析只是壹種人為的研究和分類。在實際的企業管理實踐中，上述五種方法經常結合使用。效果取決於我們高層管理者對企業發展趨勢、階段、法律法規、政策環境的了解。如何匹配和整合它們是有效性的關鍵。此時，有壹個“暗號”在裏面。