所謂的管理指標就是企業經營和管理活動所需要達成的經營成果衡量標準。通俗地講就是壹個企業為了實現自己的經營結果而需要組織成員，包括每個崗位的員工、每個部門、每個業務單元在什麽時間做什麽，以及達到什麽樣的結果。
做任何事情都需要明確什麽時間做什麽，得到什麽樣的結果。但隨著組織規模擴大後，這個明確的管理指標逐步變得模糊。當壹個組織只有壹個人的時候，非常容易定義這個人需要做什麽，達成什麽結果。但當組織變成兩個人的時候，就需要進行分工，然後通過分工來完成組織的經營成果。
當企業組織有兩個人的時候，這個問題就會變得復雜起來。如果兩個人的任務是擡壹根木頭，甲擡左邊，乙擡右邊，壹起用力就可以把木頭擡起來。兩者用力必須在相同的時間用相同的力氣（假定木頭是均勻的），且需要力氣足夠大才能把木頭有效地擡起來。我們把這個協商壹致，***同努力，有效擡起木頭的過程叫作協同，放到企業管理上，則叫作管理的協同。
用管理指標來量化兩個人擡木頭這個工作的話，假定木頭是100公斤，每個人都需要承擔50公斤的重力，每個人都在相同的時間用50公斤的力氣擡起木頭。從這個例子中我們可以看出，壹個明確的管理指標應該包括如下。
1、明確的指標主體： 誰來做。
2、明確的指標客體： 做什麽。
3、明確的時間節點： 什麽時間。
4、明確的結果標準： 達到什麽樣的標準。
用壹句話來表達就是： 明確什麽人在什麽時間做什麽達到什麽樣的標準。
當企業規模很小的時候，只有幾個人，每個人要完成什麽大家壹商量就定了，然後去執行，相互之間都非常清楚，有人做得快，有人做得慢，做得快的人去幫助做得慢的人，公司能夠充分利用內部資源達成最大產出。當公司逐漸做大之後，人數變多，任務的復雜性也在提高，相互之間的溝通也變得不及時，整個公司需要完成的任務是什麽，每個人需要完成的任務是什麽逐漸變得不再那麽清晰，這個時候就需要企業通過管理指標的拆解來完成明確的任務分工，以加強相互間的合作，並在資源配置上實現最優化、最高效，減少各種資源的浪費。
當壹個組織開始職能劃分和層級劃分，形成樹形或者矩陣型的組織架構後，管理指標的拆解就變得越來越復雜。壹方面要保證每個職能和每個崗位都明確在什麽時間做什麽達成什麽結果，並最大可能地減少人力或者機器設備的閑置時間，最合理地配置公司資源。
管理指標是團隊合作的基礎，沒有管理指標，團隊合作就會發生混亂，影響到企業經營的效率。隨著企業規模的擴大，明確每個崗位的管理指標變得越來越重要。壹個企業有自己的經營目標和成果要求，制定了公司的經營成果指標之後，需要對該指標進行拆解細分，如果有多個職能部門就需要根據專業分工，將管理指標拆解為每個職能需要承擔的任務，以保證公司的整體經營成果的最終達成；如果有多個層級，就需要通過層層分解實現每個崗位的管理指標明確化，讓每個人都知道自己該做什麽，該在什麽時間產出什麽樣的結果。管理指標分解得越詳細，管理指標越明確，組織的協作就越順暢，每個人都按照管理指標的要求來達成所要的結果，最終組合成公司的成果產出。
形象化地比喻管理指標： 公司整體的經營績效就如壹個魔方，是每個崗位獨立完成獨自任務的完整組合，無縫隙、無閑置、無浪費。
企業在發展過程中，往往是根據需要設崗，壹個崗位忙不過來了，加壹個人；壹個任務老是拖後腿了，加壹個人。當人多了，需要有壹個人做管理者來管理壹組人，就提拔壹個經理；當需要專業人員的時候，開始找專業的人來打理專業的事情。於是，壹個組織逐漸在發展中壯大。大多數企業都是這樣摸索著發展起來的。
當公司發展到壹定的規模後，就需要系統性地梳理這個組織，包括對崗位的要求，對職能的要求，對專業的要求，並根據企業組織的業務目標來設定資源的配置組合，根據各個崗位的復雜程度來計量每個崗位的任務和具體的評價標準。這就是組織梳理、崗位評估和工作量計量所需要做的工作，根據組織的業務目標情況，合理設定各個崗位的管理指標，確保每個崗位都在壹定的壓力下完成工作，減少閑置情況的發生。
每個企業組織中的管理者都需要根據日常的工作情況來審查每個崗位的管理指標是否合理，並在過程中不斷調整和優化，從而讓組織效率得到最大的保證，以保證公司在市場上的競爭力。
1.2 各層級的三大類管理指標
每個層級都有自己的管理指標，並且這些管理指標都要與公司要實現的商業結果直接掛鉤。下級經理向上匯報的數據是本職崗位所管理的過程指標，通過匯總整理成為本級崗位的績效指標，但為了保證績效指標的實現，本級崗位會有壹定的權責來調配本級崗位所能夠調配的資源，然後對自己所調配的資源形成壹定的數據指標，我們稱做控制指標。
所以，每級管理者都會面臨三大類管理指標，壹是過程指標，由下級匯總上來；二是控制指標，用來度量本級崗位所調配的資源；三是績效指標，是本級崗位應該達成結果的衡量指標。
每個管理層級都有自己的過程指標數據（來自下屬的匯報）、控制指標數據（本崗位可以調控資源的度量）和業績指標數據（需要向上級匯報的績效數據）。三大類管理指標，目的不同，每個層級的三類指標也會不同。每個層級的各種指標的組合，構成了公司立體的管理指標體系。
將管理指標分成三大類的意義在於避免了純粹的結果導向或者績效導向的管理方式，讓各個層級管理者重視過程管理，並重視過程中的改進。壹個企業的持續不是讓壹群優秀的人隨便組合在壹起，而是讓整個組織成為壹個有機的整體，過程管理和過程改進是企業精細化管理的基礎，是企業持續經營的保障。
純粹的績效導向或者結果導向的管理方式是能人體系，高層會說“我不關心妳的過程，我只關心妳的結果：請給我結果”。這種依賴於能人建立的組織，在行業順境時會順風順水，企業發展得紅紅火火，壹但有了市場波動，就會快速坍塌，樹倒猢猻散。為什麽會這樣呢？市場快速發展的時候，企業賺錢很容易，做出業績也比較容易，對人員的要求並不高。各個崗位上的人都在做結果，並不重視過程沈澱，並不會沈澱任何的經驗或者公司組織的能力。每個人努力達成自己的結果，因為老總不關心如何達成的，所以個人達成結果的方法或者技能不會成為組織的能力。當行業出現低谷，不好做出結果時，那些有能力的人就會選擇離開，尋找更好的工作機會。靠每個人做結果做出來的公司業績在遇到行業下行的時候會因為組織本身沒有沈澱過程管理或者沒有形成組織能力，公司的原有的能力都散落在各個員工身上，隨著優秀員工的離開，整個組織快速失去市場競爭力而呈現快速崩塌狀況。然後發現不註重過程管理，過度強調結果管理的公司往往都是無法持續的，且壹定是沒有能力經受行業波動的，更別說遇到行業轉型升級了。所以，我們不僅要強調績效指標，也要強調過程指標，強調對過程的管理。
對控制指標的梳理能夠讓每個崗位的管理者明確其是如何通過控制指標的調控來達成業績的，這本身就是公司管理訣竅的組成部分。在長期的探索和修訂過程中，公司會積累控制指標體系，會形成公司的知識管理的壹部分，並會形成崗位指導書，從而讓整個組織具備相應的能力。優秀的管理者會在控制指標上做出他的貢獻，優化公司在該崗位上的控制指標，即使是平庸的管理者只要按照控制指標對應的要求，也能表現不俗。這樣的組織才能更好地持續，更好地應對行業的波動，在市場競爭中立於不敗之地，實現持續。
1.3 管理指標的數據化
每級的管理指標，包括過程指標、控制指標和績效指標都需要量化來實現更好的管理。銷售部門和生產部門的相關指標比較容易量化，但在某些崗位，比如人力資源部、行政部等這些具有服務性質，工作量有很大的彈性，並且服務內容並不完全由本部門或者本崗位自主決定的情況下，各個層級的管理指標就不容易用數量指標來橫量。
在不好量化的情況下，通過定性評價指標以及工作日誌的方式，可以將管理指標數量化。定性評價以服務客戶和協作單位的評價為基礎，通過設定打分的維度，由服務客戶方和協作方給予崗位人員以定性評價，可以用滿意度的7分制（從非常滿意到非常不滿意設定7個檔位來打分的方式）來量化相關的管理指標。
定性評價機制有其實施條件。第壹，定性評價者和被評價者都需要有足夠的職場成熟度，並能夠中肯地按照職業和專業的原則來評價，而不能過多地牽扯個人情感；第二，針對每項評價指標都設定壹個相對定性的說明，讓打分更加有依據；第三，不斷審視打分維度與總體評價的偏差，從而不斷糾正在維度選擇上的偏差，解決緯度間的權重問題。
前兩項比較容易理解，第三項需要以壹定的數據分析作為基礎。比如壹個老總對其秘書的綜合評價為70分，但在每個維度上的打分都高於70分，則這些維度與綜合評價之間就產生了偏差。如果各個維度的集合是總體評價的話，在各個維度都高於70分的情況下，不可能得到壹個只有70分的綜合分。如果對壹個秘書的評價有五個維度和壹個綜合評價，4個維度都是得80分，而只有壹個維度得60分，在綜合評分上的得分是70分，那麽在單個維度上的評分嚴重影響了其綜合得分，這就涉及權重過度偏移的問題，或者不滿意占據了較高的權重。通過對每次評分的深度分析，需要不斷糾正這種綜合得分與各維度得分偏差問題，給定性評價者更多的培訓，以保證工作的評價更加符合實際情況，將對某方面工作的不滿意所帶來的情緒更加理性地納入綜合評分，從而更加理性地、專業地、職業化地提供定性評價，讓定性評價得到的量化結果更加符合公司管理需要。
1.4 數據管理指標的對標管理
當我們理順了各個層級和各個崗位的管理指標後，就需要建立壹定的對標體系，不斷監控各個層級和各個崗位的管理指標的數據異動，以保證整個組織系統能夠協同發展，任何壹個環節的弱化都有可能影響整體組織的最終成果實現。如果不是這樣，那麽任何壹個與組織成果產出無關的管理指標都是可以被取締的，存在就是浪費。壹個組織中各個層級和各個崗位上的管理指標就如壹列火車壹樣，壹節車廂跑得太快是沒有意義的，而如果發生壹節車廂跟不上，就會拖慢整列火車的速度。雖然組織具有彈性，並不像火車這樣要求有嚴格的剛性。但時間長了，必然也會產生脫節現象，影響整個組織的發展。
所以，對標管理就變得非常重要。在公司管理上，管理指標可以橫向對比，也可以縱向歷史的對比，還可以與上下遊各環節進行對比，還可以與外部進行對比。形成壹個360°的對標體系。對標的意義在於對標後才能知道自己做得如何，對標才能發現差異，發現差距，才能知道如何改善，或者發現目標在哪裏。
對標管理最重要的當屬企業運營指標的對標。壹個企業組織要跟自己的歷史對標，也要跟競爭對手對標，還要跟自己的上下遊進行對標。
跟自己的歷史來對標，去年人均產出是80萬元，今年的人均產出也必須做到80萬元，而且要增長。跟自己的對標體現自己的成長，體現公司效率的提升和公司的發展。各種企業運營指標都需要不斷審視，並在過程中優化，從而讓企業能夠更加健康持續地發展。如果企業缺少跟自己的對標，就容易出現雖然公司業務增長了，但實力反而被削弱了。
企業的自我對標是非常方便做到的，外部的對標需要采集外部的數據，而內部數據是最為完善的，也是最容易得到的。
跟競爭對手對標，如果競爭對手是上市公司，則對標數據還相對完善些，而如果是非上市公司，則采集數據是比較難的。除了跟競爭對手做對標之外，還需要重視跟上下遊合作夥伴的對標。如果我們跟合作夥伴相比較是發展的慢的，那麽我們會拖了合作夥伴的後腿，合作夥伴可能會逐步尋求更具有實力的合作者，而最終放棄與我們的合作；如果我們發展得比合作夥伴快，那麽合作夥伴會拖了我們的後腿，影響我們的發展速度，如果我們在壹個產業生態比較完善的區域，那麽我們還比較容易找到合適的合作夥伴，如果我們在壹個產業生態不完善的區域，則必須在發展的過程中，帶著我們的合作者壹起發展，包括供應商和客戶，培養供應商應該成為發展戰略的重要舉措之壹，才不會被供應商拖住後腿。
企業要跟外部對標，內部更需要對標，各個層級之間進行對標、各個崗位之間也需要對標。壹個企業組織是壹個有機的鏈條，鏈條上的任何壹個環節出現問題都會影響整個組織的效率產出。
全文摘自《企業數據化管理變革-數據治理與統籌方案》趙興峰著
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