供應鏈管理在現代企業管理中具有巨大的優勢。通過降低成本、外包和創造客戶價值，可以有效提升企業的競爭力。下面我為妳整理了壹些關於企業供應鏈管理的文章，希望對妳有所幫助。
壹.概述
隨著全球化的發展和信息時代的到來，數字化、網絡化、信息化成為傳統企業升級的必然要求。信息技術帶來的革命不僅讓生產變得更加困難，也推動了產品的更新換代，同時也迫使企業升級以適應行業競爭的步伐。與此同時，消費者對所需商品的要求也在逐漸提高。在這種條件下，企業要想長期發展好，就必須團結供應鏈上下遊的合作夥伴，提高他們的合作，充分利用壹切可以利用的資源來提高自己的競爭力，更好地滿足消費市場，從而實現持久發展。
二，供應鏈管理的現實
就我國企業的發展現狀而言，專門針對供應鏈管理的研究相對較少，處於起步階段，研究的重點主要是供應鏈各層級之間的關系，比如如何選擇合適的供應商。在這種情況下，對供應鏈的研究往往局限於選擇判斷供應商質量的因素，研究與供應商的合作模式，以及自身的競爭策略，而沒有考慮整個供應鏈，即供應商-分銷商-零售商-最終用戶，以及供應鏈管理策略的實施效果。因此，坦率地說，供應鏈管理在企業的發展中還有很長的路要走，有很多問題亟待解決，企業引入好的供應鏈管理還有很長的路要走。可喜的是，隨著研究的深入和社會生產力的要求，壹些企業已經有意識地把發展供應鏈管理作為自己的目標和任務。
判斷供應鏈管理行業的發展，可以從社會貿易總規模和供應鏈管理服務外包比例來看。壹般來說，前者等於後兩者的乘積。筆者了解到，隨著社會貿易規模的逐年增加，現有企業供應鏈管理外包的比例仍然很小，因此有很大的提升空間。具體來說，信息技術行業的供應鏈管理外包相對成熟，其他行業的外包比例有較大的提升空間，因此供應鏈管理行業仍有很大的發展空間。
三、主要問題
(壹)缺乏信任導致合作過程不暢
在實施供應鏈管理的過程中，企業必須密切聯系上下遊企業。在這種條件下，合作是其實施的基礎。但在這個階段，上下遊企業往往互相猜疑，互相防範，直接影響了供應鏈管理的效率。
對於絕大多數國內企業來說，他們與供應商、制造商和經銷商的關系是簡單的壹對壹或壹對多的業務關系。這種關系的存在直接決定了企業對供應商、制造商和分銷商的看法。傳統競爭理論要求企業維護核心利益，盡力擴大利益。於是，很多企業在與上下遊企業合作的過程中，通過各種手段轉移自己的生產經營風險或成本。與之合作的企業反而不願意承擔別人的風險，選擇同樣的方法轉移自己的風險，導致供應鏈上下遊的企業在實際情況下競爭比例過大，各自為政，完全合作才能贏。更嚴重的是，甚至有企業為了擴大自己的利益而忽視其他企業。這種傳統的買賣關系決定了企業對供應鏈成員的看法。如果要改善這種情況，就要建立長期的合作業務關系，要知道合作才能共贏，以信任為代價換取壹時的利益是不明智的。
(二)技術手段落後，信息溝通不暢。
企業在實施供應鏈管理時需要處理龐大的上下遊企業信息，必須綜合考慮，權衡利弊，才能做出正確的決策。在這樣的要求下，傳統的信息溝通手段和處理方式已經不能滿足供應鏈管理的需要，企業必須開發壹套具有快速響應和綜合處理能力的信息溝通平臺來支持企業供應鏈管理的發展。
受歷史影響，國內企業利用信息技術發展和提高競爭力的時間相對較短。傳統溝通在現代企業管理中仍占很大比重。受此影響，國內企業目前缺乏足夠的技術儲備來收集客戶需求和偏好數據，也沒有有效的溝通平臺將供應商、分銷商和零售商有機連接起來。大家還是在用自己的方式為自己服務。由於信息技術平臺的開發需要大量的軟硬件投入，成本較高，很多公司在發現信息技術的投入成本大於收益時，選擇放棄信息技術建設，采用傳統手段。
(三)組織不科學，流程安排不合理
為了滿足職能劃分的需要，傳統的組織結構往往設置為單壹的直線型組織結構，這樣可以滿足領導者劃分組織職能的需要，便於分類管理。但也正是因為這種線性形式，當組織規模越來越大時，管理層級鏈條過長，領導的決策需要很長時間才能傳遞到下級組織，信息在傳遞過程中也因層間傳遞而逐漸失真。這種組織結構使得不同的職能部門相互獨立，雖然他們的工作互不幹涉，但在實施供應鏈管理的過程中，部門之間的合作尤為重要，放棄合作的企業很難完成供應鏈管理的要求。
什麽樣的組織對應什麽樣的業務流程。由於企業的單線組織結構，各部門獨立處理自己的業務，互不聯系、互不幹擾，企業內部企業信息溝通不暢，導致供應鏈管理實施過程中缺乏真實有效的反饋，進而影響供應鏈管理的效果。
四、改善企業供應鏈管理的對策和建議
(1)平等互信，長期合作
供應鏈管理本質上要求所有參與的企業拋棄企業之間的壁壘，建立？* * *贏？把各方有機聯系起來的想法。這就要求參與企業明確自身的競爭優勢和企業目標，將合作精神傳播到發展的每壹步，與相關企業建立戰略合作聯盟。聯盟中的成員相互信任，相互享受信息，以整體資本應對市場競爭，最大化成本，提高收益，最小化供應鏈內部的庫存水平，優化庫存成本。
對於實施供應鏈管理的企業來說，值得信賴的合作夥伴非常重要。確定合作夥伴能夠滿足供應鏈管理的要求，不僅要求合作企業提供合格的產品，還要求合作企業具有壹定的信息工作水平。確定合作企業後，要明確合作的範圍、方式、利益分配，盡可能提前避免可能出現的糾紛。壹般來說，選擇壹個合格的供應鏈合作夥伴，會使企業的供應鏈管理工作事半功倍，否則會影響企業的經營效率，降低利潤，甚至影響企業的市場競爭力，使企業失去發現和開拓新市場的機會，不利於企業效益的提高。
(二)建立先進的信息管理系統
優秀企業與落後企業的區別在於管理方法的高低。好的企業會把自己的管理建立在信息化的基礎上，既能提高信息傳遞的效率又能降低信息傳遞的差錯率。信息技術的發展給經濟帶來了巨大的好處，可以提高企業的競爭力，獲得新的競爭手段、新的收入來源和新的管理模式。對於企業供應鏈管理來說，信息技術的支持是必不可少的，如果它的發展是為了增加企業的競爭力。嚴格來說，不以信息技術為基礎的供應鏈管理只能付諸實踐，沒有實用價值。為了取得更好的供應鏈管理實施效果，企業必須加強信息化建設，這不僅包括硬件建設，還包括配套軟件的引入。另壹方面，企業需要建立有效的外部溝通網絡，實現上下遊企業之間的溝通和互聯，增強及時享受信息的能力。
目前市場上有近百種供應鏈管理軟件，如何從這近百種軟件中選擇壹款合適的也很重要。如果壹個軟件只在壹家公司使用，其上下遊公司使用其他軟件，那麽對於整個供應鏈來說，公司之間的信息溝通會有壹個先天的信息壁壘，這是由軟件和軟件的獨立性決定的。軟件管理系統是獨立的，缺乏兼容的通信條件。在這種情況下，即使他們安裝了許多信息系統來實現供應鏈管理的目標，但由於信息系統之間缺乏協調性和完整性，對於解決企業之間的信息溝通問題作用不大。
(三)組織結構和業務流程的重構
重建組織架構和業務流程的第壹步是梳理業務流程，確定核心業務，減少非核心業務，以滿足專業化、專門化的業務要求。這樣可以增加核心業務的資源投入，保證企業在核心業務上的競爭優勢，同時便於企業確定自己實際的供應鏈合作夥伴。在這種情況下，應該對企業的業務流程進行再造，使新的業務流程更加連續，盡可能地制定柔性生產計劃。在此過程中，員工的自主決策權將進壹步擴大，以滿足快速反應的需要。當業務流程發生變化時，相應的組織結構需要重新設計。新的組織結構是為了適應供應鏈管理的需要而建立的，所以它不能是直線型的層級組織結構，而應該是便於員工暢通無阻溝通的扁平化、網絡化的組織結構。企業在重建組織結構的同時，應該投入相應的努力來改變文化環境，將合作共贏的價值觀根植於每壹個員工的心中，企業的組織結構才能順利重建。
根據經驗，傳統企業中職能交叉、工作內容雷同的部門很多，企業的領導往往要花費大量的精力去解決經營過程中的各種瑣事，這不僅會增加領導的工作量，還會誘發決策者忽視真正需要關註的問題。這種管理方式遠遠不能滿足信息化處理的要求，應該取消中層的冗余組織，特別是整合業務流程，通過信息化手段對各部門的信息進行比對，將真正有價值的信息反饋給決策者，從而節省決策者的寶貴時間，保證信息的全面性。
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