企業流程管理中的常見問題

這裏的論述既有來自企業A的真實聲音，也有我們在這些聲音背後的思考。目的是從企業a的人格問題中找到壹些普遍規律，在這個問題的正式論述中，首先分析壹下這個論述可能引起的壹個錯誤傾向，那就是:既然流程管理存在這麽多問題，為什麽還要進行流程管理？我們知道流程管理是相對於傳統的以部門/職能為導向的管理而言的；我們也知道流程管理在國內企業還沒有得到廣泛的認可和推廣。所以，在這裏談很多流程管理的“不”，壹方面對於還沒有認可流程管理的企業來說，可能是壹種擦傷，另壹方面也會給他們帶來壹種“今日知，何必當初”的感覺，所以對流程管理更加“望而卻步”。其實有杞人憂天的嫌疑。因為，在AMT咨詢公司持續開展的流程管理咨詢項目、研討會、培訓中，我們已經欣喜地看到，流程管理模式正在被越來越多的人所接受，流程管理以客戶為導向的價值創造方法也被越來越多的人所認可。但是，對於已經開展流程管理的企業，還是有必要談談流程管理可能存在的問題。這不是挑流程管理的刺，而是從問題中探究流程為什麽沒有被很好的管理。那麽，已經實施流程管理的企業存在哪些問題呢？或許，來自企業A不同人的不同聲音，會讓我們對流程管理有壹個初步的印象:有的領導會說“流程的責任應該是關閉的”...業務部門會說，“流程不是自己的”、“流程不實用”、“流程太復雜”、“流程滯後於業務”...流程管理部門會說“如何既有控制又有效率”“如何簡化流程”“如何發揮業務部門在流程管理中的主動性”...在有各種觀點的同時，也會有背離流程管理原則的做法:工作中把流程放在壹邊，等到該檢查的時候；流程優化工作沒有得到真正的重視和及時的實施，原有流程不能很好的指導部門工作，造成惡性循環；當部門之間發生沖突時，流程通常被搬出來作為自保的工具，很少有人從公司利益的角度考慮如何通過優化流程讓事情變得更好；流程管理主要由流程管理部推動。對於涉及公司各個領域、各個部門的流程優化工作，阻力很大。梳理以上所有的說法和做法，會發現企業流程管理中經常出現的問題大多是:主體對責任意識和流程意識不清，雖然建立了，但執行不足；流程和業務之間存在脫節；有時候，流程成了部門推卸責任的借口。流程太細了。大部分流程過於細化，沒有分級的概念，不利於監控和維護；過於詳細，同時又不能面面俱到，過於粗糙的描述，不能有效地解決實際問題。審批環節多、時間長、反應慢，不利於提高企業競爭力。推廣不足、推廣力量單壹主要來自流程管理部門；流程接口不穩定，缺乏流程管理理念、方法、工具的系統培訓。以上只是對流程管理的定性理解，帶有很強的主觀性。為了對流程管理有壹個接近其本來面貌的客觀認識，我們引入了流程管理的量化分析方法，相關的評價指標和方法在之前的文章《我的流程是如何管理的？已經詳細介紹過了。這裏舉幾個定量分析企業A的流程管理的例子，讓我們換個角度看流程。圖1 A企業流程管理量化分析實例之壹圖1是流程管理改進的可能性指標分析，包括流程管理的業務驅動能力、企業決策者的態度、流程管理現狀三類指標。當我們深入到企業決策者對流程管理的態度時，我們可以發現他們對流程管理的態度和理解很高，但他們並沒有有效地推動流程管理。這從各項指標的平均分就可以看出來。那麽，流程管理現狀的表現是什麽？圖2給出了詳細的定量分析，可以發現大家對流程缺乏柔性優化能力的看法是壹致的，需要特別註意。圖2壹個企業流程管理的定量分析實例二與定性分析方法相比，流程管理的定量分析不僅能得出更有說服力的評價結論，還能為流程管理的改進提供參考思路。例如，在圖2中，平均分低、方差低的第壹象限代表人們做得不夠的地方。從這壹點出發，改進不僅會有較大的提升空間，而且障礙也會較少。如何通過問題發現本質？以上，我們對企業流程管理中可能存在的問題進行了分析，並用定性和定量的方法進行了評價。但這只是解決問題的第壹步——“發現問題”，也就是認識到不該發生的事情。“發現問題”的時候不要妄下結論。發生的事情往往是癥狀而不是原因。像醫生壹樣處理問題。其實問題總是比原因復雜，復雜的問題往往只來自於幾個簡單的原因。同樣，對於過程管理，我們也需要驅散籠罩在許多問題上的迷霧。同樣的事情，給不同的人，可能會有完全不同的結果。打個不恰當的比方，比如鉛球，A和B都沒有技術，但是B比A強，自然B投得遠，所以力量是必要條件；但C的實力並不比B差，但也有技巧。這時候C的投擲距離可能遠遠超過B。我們說技巧是建立在力量必要條件基礎上的充分條件。類比流程管理，不同企業在相關充要條件上可能各有優勢，導致流程管理結果完全不同。我們要明確，流程管理的實施不是簡單的流程問題或者純粹的技術問題，而是壹項復雜的改革工程。Thomas J. Peters的7S因素模型可以為我們提供壹個思考過程管理的綜合框架(圖3)。7S因素模型顯示了影響組織變革能力的多方面且相互關聯的因素。在壹個優秀的組織中，每個因素都與其他因素相輔相成，始終如壹地促進企業目標的實現。流程管理得好不好，取決於企業在這七個方面有什麽樣的信息或準備，而這七個方面的缺失和不足，就是流程管理不好的根本原因。* * *享受價值觀這個元素是任何組織的核心，代表著企業的最高目標，是企業流程變革的指導思想。結構企業的組織結構是怎樣的？等級還是平級？企業推行過程管理時，組織準備是否充分？過程管理的方式是什麽，是否滿足各種利益相關者的需求？為什麽戰略需要過程管理？與企業整體戰略的壹致性如何？風格有什麽樣的企業文化？關門還是開門？員工其實就是人力資源系統。是否有必要的激勵措施來促進過程管理？熟練員工的能力如何？流程接口人有哪些技能？有沒有相關的流程管理培訓？系統流程是否面向e？是否有壹個工作平臺來支持組織的運作，收集和傳遞信息，支持員工？圖3流程管理改革與提升的七因素分析框架，其中“* * *享受價值觀”、“結構”、“戰略”是更為必要的條件，“風格”、“人員”、“技能”、“制度”體現為充分條件。前者決定了流程管理的基本表現，後者反映了流程管理可以改進到什麽程度。其實我們分析過的流程管理現狀的很多原因都可以從以上七個方面體現出來。比如“缺乏層級，流程太細”“業務部門沒有成為擁有者”都是結構性問題；“流程接口激勵不足”與員工和技能有關。因此，要做好流程管理，就要有戰略號召力，有組織可操作性，與業務密切相關，滿足各種利益相關者的需求，有必要的激勵制度。企業要樹立正確的認識:流程管理要求企業在以上七個方面進行統籌規劃，從而將企業的流程管理推向更高的層次。