導語：我們都需要警惕避免羅恩?勃艮(Ron Burgundy)綜合征：從外表上看似乎在看、在聽，但缺乏正確的舉止、專註和連續的背景，就像是壹個會說話的頭。那麽，企業內部溝通管理應註意什麽?壹起來學習壹下吧。有團隊、有管理，就必然需要溝通，唯有溝通才能減輕磨擦、化解矛盾、消除誤解、避免沖突，發揮團隊和管理的最佳效能。
企業內部溝通管理應註意什麽應當要註意的事項：
(壹)溝通渠道不暢通。
在很多企業的內部，企業組織結構阻礙溝通，我們知道在不同的企業組織結構中，溝通的形式是不同的。但是企業並沒有對企業的溝通渠道進行分析，沒有對不同的溝通組織采取不同的溝通形式。
當前在市場的嚴峻形式下，扁平化的組織結構正在日益成為企業組織結構的主流，溝通也變得日益順暢壹壹但是，不可忽略的是，部門和部門之間的溝通正在日益消耗著企業資源，浪費經營管理者的時間和精力。這些都是企業溝通渠道不佳帶來的問題。
(二)企業的溝通環境受阻，溝通方法不當。
企業溝通深受企業環境的影響，如果壹個企業的環境比較封閉，員工接受信息和進行反饋的機會過少，會讓他們感覺到沒有歸屬感，更沒有人聽取他們的心聲。員工本身對自己的企業壹無所知。在企業經營中，常常因為壹個提案或者壹個決策，企業的管理者在部門與部門之間疲於奔命，造成無端的浪費。就因為溝通的環境有問題，溝通的方法不當，造成了企業大量資金的浪費。阻礙企業內部做的不好，就會降低企業溝通的有效性，主管人員必須能夠識別和辨認這些障礙。成功的主管必須具備識別這些障礙並對其進行有效處理的能力。對這些溝通信息進行過濾，壹方面避免信息失真的現象。另壹方面減少企業信息冗余，沒有必要的信息要篩選掉，但是重要的信息壹定要及時有效傳達，才能真正地避免時間和精力的浪費。
(三)溝通管理者自身素質問題。
在很多的企業中，企業的內部溝通管理者管理觀念也存在著障礙，很多時候，他們都是主觀臆斷、先入為主，溝通的依據主要是自己過去的工作經驗，對人對事的印象和看法，人們遇到事情時，習慣性的把這事情和以往的經歷相比較。表現在溝通上，則無疑提高了雙方了解和達成***識的難度。溝通的壹個主要障礙就是向別人談話中加註自己的價值取向。很多人習慣墨守成規，這對於新的信息溝通是很不利的。很多時候企業溝通管理者的表達不夠準確，也給溝通造成了壹定的難度，很可能被誤解。有時候溝通中還存在著個性障礙，如果溝通雙方的`個性發生沖突，也會產生溝通障礙。有時候溝通管理者的情緒也會給溝通帶來障礙，很多主管人員，或是漫不經心，或是自高自大，拒絕傾聽上級或下級的意見。這種態度阻礙了有效的溝通。
如何避免這些問題?(壹)企業要區分信息傳達的對象。
在信息的傳達過程中，企業應該註重傳遞信息的目的性和保密性，我們知道，信息是有價值的,但是價值的大小卻因人而異,同壹信息對不同的人的價值不同。因此要註意選取信息傳遞的目標,確保信息的效用。要研究不同對象的不同需要,保證信息傳遞的質量,減少無效勞動。註意信息的保密度,防止企業秘密信息的泄露，維護企業的發展利益。
(二)對信息進行篩選後傳遞。
在管理中，肯定存在著眾多的信息，會有許多的重要信息，也壹樣有許多的冗余信息，在信息傳遞中，壹定要註意信息傳遞的質量，信息管理者要有能力對信息進行篩選，傳遞要貫徹多、快、好、省的原則，單位時間內傳遞的信息數量要多;信息傳遞要迅速、及時,壹條很重要的信息,保持信息的真實性;在較短的時間內,花較少的費用,傳遞盡可能多的信息。在信息傳遞中,這幾方面互相聯系,互相制約,要加以協調控制。分級主管部門的角色不同,每個團體成員所考慮的問題不同,因此在信息傳遞時,要適當註意量的控制。
(三)企業利用信息技術，不斷拓寬溝通渠道。
隨著現代信息的不斷發展，信息技術廣泛應用到了企業的發展的各個領域，信息技術的采用已經改變了人們的溝通方式，使得溝通更加便利，提高了企業溝通的工作效率，降低了企業溝通的難度，減少了企業溝通中的障礙，增加了員工的自由度;減少了汙染和擁擠等。所以企業應該積極采取措施，不斷利用現代化的信息技術，拓寬企業溝通渠道，最終提高企業的經濟效益。
提高企業內部溝通如何提高?壹、有效整合部門目標
有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題;但壹旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門壹般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經理不想這麽做，但迫於部門基層員工的壓力也不得不這麽做。這個問題的根子在於兩者利益的不壹致性，或者說是兩者的目標是不壹致的。
為此，我們應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業給部門設定預算目標時，都采取企業內部的計算依據;這樣便於考核，但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業是面向市場的，它們的方向就明顯地不壹致。這種企業設置的指揮棒方向性不壹致，直接導致部門和企業的想法不壹致，?誌不同，不與謀?，故而溝通難以為繼。
二、換位思考
在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對於壹個部門經理來說，換位思考也即應該多了解其他部門的業務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合妳的工作時，妳應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能壹味地埋怨、抱怨。
那麽，企業能為員工的換位思考做些什麽?首先是可以制定壹些制度，為員工創造壹些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的壹招就是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規律告訴我們，公司內部80%的信息交流與溝通發生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內部溝通的?關鍵少數?。所以，應該鼓勵崗位輪換，請業務背景的人員擔當支持部門的主管，請業務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規劃他們的職業生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的壹個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發揮。
三、註重非正式溝通
企業內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需註意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。
部門經理們應該常?串門?，要多與溝通對象面談。現在很多企業的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經理們很少?互訪?，用得最多的溝通就是電話溝通。對於面談，很多人會說?我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。
要避免告狀式溝通。發現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對於這個責任人而言，就是?告狀?;即使這個問題由上司出面幹涉解決了，但以後的溝通協調可能更麻煩。
四、堅持跟進
跨部門溝通的壹個重要原則就是永遠不要嫌麻煩。不要以為開完會、發個文件、寫個報告就沒事了，事後應該隨時保持聯系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴妳問題發生了，而是要主動而持續地溝通，預防問題的發生。
很多人常常抱怨：?事情怎麽會這樣，為什麽不早說?很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴妳，為何妳不主動去問對方?
不過，除了要跟進其它部門的執行之外，還需關照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事後知道卻大感不妥，推翻之前的決定，壹切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，妳可以主動詢問員工，是否需要妳出面聯系，以便盡早發現問題、盡早解決問題。
五、倡導溝通文化
跨部門溝通還有壹個最為明顯的障礙是企業缺乏壹種氛圍。很多企業的企業文化沒有鼓勵溝通的內容。因此，企業的老板如果想打造壹個優秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業中營造壹個良好的溝通氛圍。
比如很多員工在企業內部不願意去溝通，這有可能是他曾經因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業的負責人應該為員工營造壹個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業采取?頭腦風暴法?，把問題拿出來，每個人都可以說，什麽意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵壹點還是能包容不同的意見，企業要慢慢營造這種氣氛。
企業應該鼓勵部門的員工與相關部門的員工建立朋友關系，采用?人盯人?的戰術，告別以前那種只是?半熟臉?、沒事不說話的現象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業務會，壹方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個經驗而請妳?回訪?。同時，不要總指望由企業出面組織部門之間的溝通和聯誼，因為那恐怕壹年也沒有兩次。跨部門溝通不應拘泥於某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進交流和默契的合作，達到整個事業的提升。溝通的有效性與企業文化直接相關，其關鍵在於企業如何去引導和執行。
六、調整組織機構
如果部門間需要頻繁的溝通，則有必要考慮調整組織機構，使跨部門溝通變成部門內部溝通，這有助於改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度並造成信息失真，則有必要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。總之，有溝通才能把握全局、了解真偽，拓寬領導者視野;有溝通才能凝成合力、構成堅強團隊;也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業興旺!
企業內部應該如何溝通?作出解釋
不管妳的級別有多高、擁有多少權力，如果妳僅僅只是將事情說出來而已，妳所說的東西並不會魔法般地變成現實。妳的聽眾工作很繁忙。為了讓他們註意到妳所說的東西，並改變自己的行為，妳必須為妳說的信息提供背景：為什麽這個特殊的舉措如此重要?為什麽它比團隊目前所做的事更重要?為什麽它是壹個更好的策略?
在對這些問題作出解釋後，同樣關鍵的是，要讓妳的團隊感到他們已經聽清楚了這個問題，特別是在他們有不同意見的情況下。尋求理解。由此產生的結論將是更有效的，因為它是團隊合作的結果。
消除羅生門效應
妳是否曾經參加過壹個五人會議?在會議上，妳們想要就某個問題和為解決問題需要采取的步驟達成壹致的結論，後來卻發現妳們五個人對這些有完全不同的理解。如果妳有這樣的經歷，妳並不孤單。日本導演黑澤明在他的電影《羅生門》中講述了壹個通過四個不同參與者的四種獨特視角呈現出來的悲劇故事(相同的技術後來被無數電影使用過)。
這個電影涉及到人性中的壹個簡單而強大的特質：對我們身邊發生的事件，我們每個人都有自己獨特的解釋。了解這壹點，對確保團隊在重要問題上的壹致性來說是關鍵的。具體來說，在作出壹個重要結論或者傳達壹個關鍵任務項後，要求與會者回顧他們聽到的東西。如果妳發現他們實際上並沒有達成***識，確保實時更正。另外，請壹個與會者作好會議記錄。這樣做的目的不是記下每壹個字，而是總結，整理和傳達關鍵的結論，以確保與會者就會上討論的事情達成***同理解。
將團隊的優先事項作為自己的優先事項
我們都熟悉這句諺語：?如果妳想要做成什麽事情，妳需要自己去做它。?這句話雖然容易被解釋為微觀管理者的壹個戰鬥口號，但我們也可以運用它來安排我們的工作優先順序。將這句諺語換壹種說法，?如果妳想要做成什麽事情，妳需要將它視為自己最重要的事。?當妳的團隊聽到和看到，妳將壹個計劃視為對妳來說非常重要的事情，並且妳在那上面花費了很多資源和時間，他們更有可能會跟隨妳的榜樣。
重復、重復、重復
大衛?格根(David Gergen)曾經是包括裏根和克林頓在內四位美國總統的前顧問，他被廣泛認為是有效溝通方面的著名專家。在他的著作《見證權力》(Eyewitness to Power)中，他記述了在白宮度過日子。他寫道：?歷史告訴我們，不管什麽話，如果領導人只說壹次，它們幾乎都不會被下屬聽到。?我的壹位前同事說：為了有效地將某個信息傳達給觀眾，妳需要經常重復，以至於妳壹聽到這同樣的話就不舒服，然後人們才開始將這個信息記在心裏。這是壹個非常寶貴的見解，我已經無數次地運用了這個經驗。
簡化敘事
簡單地說，我們就是我們所說的故事。在傳達重要的新信息時，不妨設想妳是在講壹個新的故事。越簡單就越有意義，越鼓舞人心，越有可能引發***鳴。另外，在溝通中需要註意目標、重點和主題的數量。更大的成功來自更大的規模和復雜性。這將不可避免地導致妳需要與團隊分享更多的重要故事。然而，人們壹次能夠接受的東西很有限。試著不斷鞏固。在壹次溝通中，妳涉及的東西越少，聽眾就越可能將妳傳達的信息在記在心裏，並相應地調整自己，最後取得成功。