(壹)企業資源分析
1.企業資源的概念
資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機械、資本等有形資產和專利、商標、技術秘密、管理等無形資產。
2.企業資源分析
資源分析的目的是掌握企業現有的資源，明確實現未來戰略意圖和目標的優勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發和創造提供方向和行動依據。資源分析的具體內容包括:
(1)物質資源:機械設備的功能、先進程度、使用維護等。
(2)人力資源狀況:人力資源的結構、素質水平、關鍵人才、員工的工作態度和學習能力、教育培訓的投入和效果等。
(3)財務資源狀況:資金來源和渠道、成本、風險和募集資金數量、企業信用等級、資產負債水平等。
(4)技術資源:技術訣竅、專利、技術水平、投資和研發水平。
(5)管理資源:組織管理水平、領導風格、企業文化。
(6)無形資產狀況:商業信譽、品牌知名度和顧客忠誠度。
資源分析必須區分企業現有資源與競爭對手現有資源的差異，更重要的是著重分析企業要實現的戰略目標。
資源優勢是企業為實現其戰略目標而擁有或計劃建立的壹種特殊資源。這種資源是稀缺的，難以模仿和被替代，能夠給企業帶來更高的效益。企業的資源優勢是相對的、及時的。隨著時間的推移和競爭環境的變化，資源優勢可能會下降和消失。例如，如果壹個企業的專有技術被競爭對手模仿和替代，那麽該企業將不再擁有這壹資源的優勢。為了保持資源優勢，企業必須不斷投資以保持和創新優勢。資源不足就是企業沒有戰略資源。企業要彌補資源的不足，需要向有資源優勢的企業學習，不斷從內部挖掘潛力，積累稀缺資源。
(二)企業能力分析
1.能力的概念和內容
能力是指企業組合、收集和整合其資源，形成滿足客戶需求的產品和服務的壹種技能。戰略管理科學家邁克爾？波特根據產品生產價值的形成和創造過程？價值鏈將資源的開發和利用分為兩類，即基本活動和支持活動。
(1)基本活動。基本活動壹般可以細分為五個活動，每個活動可以根據具體行業和企業的戰略進壹步細分為若幹個活動。
1)生產加工是指將投入物轉化為最終產品的活動，如機械加工、裝配、包裝、設備維護和檢測等。
2)成品儲運是指與產品庫存和配送有關的活動，如成品的入庫、接單、交付等。
3)營銷是指促進和引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。
4)售後服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、備件供應和產品調試。
不同的行業在每個主要活動中有不同的競爭優勢。對於經銷商來說，原料供應和成品儲運是最重要的活動；對於壹個從事商業服務活動的企業來說，成品的儲運是關鍵要素；對於生產高速復印機的企業來說，售後服務是最重要的活動。總之，各種主營活動都會不同程度地反映企業的競爭實力。
(2)支持活動。在任何壹個行業，支持活動壹般可以分為四個活動，每個活動又可以根據行業的不同進壹步細分為幾個獨特的活動。
1)采購管理是指采購企業所需的投入品的功能，而不是采購的投入品字符本身。這裏的采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。
2)技術開發是指能夠改進企業產品和流程的技術活動。這是壹個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。
3)人力資源管理是指企業員工的招聘、聘用、培訓、晉升、退休等各種管理活動。這些活動支持企業和整個價值鏈中的主要活動。
4)企業基礎設施是指企業的組織結構、控制系統和文化活動。因為高層管理者可以在企業的這些方面發揮重要作用，他們通常被視為基礎結構的壹部分。
2.企業能力分析方法
在能力分析過程中，企業應采用比較的方法進行橫向和縱向分析。只有這樣，才能了解企業能力的形成和變化過程，了解企業的優勢和劣勢，了解企業的競爭地位。
(1)縱向分析。縱向分析是將企業當前能力與以前年度能力進行比較，找出企業績效變化的能力因素的分析方法。縱向分析可以使企業對能力的變化有壹個客觀全面的認識，可以揭示能力變化的規律和趨勢。
(2)橫向分析。橫向分析是將同行業企業或競爭對手的能力與本企業的能力進行比較，以找出本企業的優勢和劣勢的壹種方法。橫向分析可以幫助企業取長補短，提高競爭優勢。
(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過計算財務比率，了解企業在壹定時期的情況。
3.評估企業能力的標準
效率和有效性是分析企業能力的兩個主要標準。所謂效率，就是企業進行經營活動時，實際產出與實際投入的比值，即實際投入產出比。效果是企業進行經營活動時，實際產出達到預期產出。實施不同戰略的企業使用不同的標準進行能力分析。在成本競爭中，效率指標對企業尤為重要。對於通過服務或產品的差異化進行競爭的企業來說，效果是壹個關鍵的衡量標準。
(1)效率分析。影響經營活動效率的因素很多，包括:①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素；2生產率，即單位要素的產出；③工藝設計層面；④生產能力的利用程度。
(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有:①提供的產品或服務是否滿足用戶的要求，用戶的滿意度如何；②提供的售後服務是否是用戶需要的，是否能給企業帶來附加值；③能否持續提供滿足用戶需求的產品和服務。
(3)企業內部條件和外部環境的綜合分析？闡明企業的戰略目標
企業內部條件和外部環境的綜合分析主要采用SWOT分析法。所謂s是指企業內部的實力；w指企業內部的弱點；0指企業外部環境中的機會；t指來自外部環境的款待。
企業的內部優勢和劣勢是相對於競爭對手而言的，表現為企業的各種資源和能力。要分析單個企業的優劣勢和綜合優劣勢。在評價壹個企業的整體優劣勢時，要選取競爭中的壹些重要資源和能力進行評分，然後對不同因素的重要性進行整體評價。
企業外部環境中的機會是指環境中的有利因素，如新技術的發明帶來的成本降低。企業的外部威脅是指環境中的不利因素，如新的競爭對手的出現。
企業進行SWOT分析的程序如下:
1.分析企業外部環境的變化，尋找可能的機會和威脅等關鍵因素。
2.根據對企業內部資源和能力的分析，確定企業內部不利和有利的關鍵因素。
3.加權平均決定企業的S、W、O、T的關鍵因素並做出總體評價。
4.在SWOT分析圖上定位，以確定企業的戰略能力(見圖3？2)。
5.進行戰略分析。SWOT分析為企業提供了四種可供選擇的戰略:增長戰略(SO)、逆轉戰略(WO)、防禦戰略(WT)和多元化經營戰略(ST)。
位於I象限的企業具有強大的內部優勢和眾多的環境機會，可以采取發展市場和增加生產等成長戰略。位於第二象限的企業有外部機會但缺乏內部零件，可以采取扭轉策略來改變企業內部的不利條件。位於第三象限的企業既有外部威脅，又有內部條件差。應采取防禦策略，避免威脅，消除不利因素。位於第四象限的企業既有內部優勢，又有外部威脅，應利用自身優勢進行多元化經營，避免或減少外部威脅的影響，分散風險，尋求新的發展機會。
(四)企業的戰略選擇
1.總體戰略
企業的總體戰略包括進入戰略、發展戰略、穩定戰略和撤退戰略。
(1)進場策略
進入戰略是企業進入新的產業領域的戰略。進入策略是選擇先進入哪個新領域。企業可以采用波特的五種力量模型來分析行業的吸引力，然後決定是否進入。其次，我們選擇進入的方式。根據進入方式，我們可以將進入戰略分為兼並戰略、內部創業戰略和合資戰略，不同的進入戰略具有不同的特點。
1)並購策略。當企業進入壹個新的領域時，它以雄厚的財力通過購買或兼並的方式獲得已進入者的業務資源和占領的市場，從而達到進入新領域的目的。實施並購戰略進入新領域最大的好處就是節省了進人的時間。但是並購往往要付出很高的並購成本，未來要整合不同企業的文化也需要很大的努力。
2)內部創業策略。企業通過內部創新開發新產品，或者通過重新創造市場進入新領域。實施這種戰略的企業往往需要花費壹定的時間來進入新的行業，而進入的時候對企業的規模要求更高。這壹戰略的應用是有條件的。壹般來說，這種策略在行業不平衡、競爭格局尚未完全建立、企業現有資源與新領域相關、進入成本低、對行業格局影響能力強、行業原有企業無法報復的情況下，容易成功。
3)合資戰略。合資戰略是通過合資的方式進入壹個新的領域。合資進入可以使雙方彌補各自在資源和技能上的不足，提高整體競爭力，同時分擔新領域經營的巨大風險。
(2)發展戰略
發展戰略是企業在原有經營基礎上向更高層次發展的戰略。實施發展戰略的企業往往能取得比壹般企業高得多的銷售額和利潤增長。企業可以選擇的發展戰略有:
1)單壹產品或服務的發展戰略。這種戰略適用於對企業生產的產品或服務的需求不斷增加的市場。實施這種戰略的企業主要依靠提高現有產品或服務的市場份額來增加其銷售額和利潤。企業可以通過多種方式實現其戰略目標:①將原有的產品或服務擴展到新的市場領域；(2)提高原有分銷渠道的能力；(3)加大廣告投入，吸引新的消費者；(4)采取價格手段占領競爭對手的地盤；⑤填補產品系列或增加新品種。
企業的發展戰略並不局限於呈上升趨勢的行業，對於那些市場和產品線相對穩定的行業也是機遇，比如可口可樂公司的發展戰略。
2)橫向發展戰略。這種戰略通過收購競爭對手的產品和服務來獲得新產品和服務。壹般新產品和服務與企業原有產品和服務密切相關。橫向發展戰略可以降低行業競爭的激烈程度和競爭帶來的不確定性；有利於企業把握消費者需求的變化規律，加強對市場的控制力；實現戰略協同；獲得規模效應等。
但是，橫向發展戰略也有其缺點:①規模過大可能帶來規模不經濟；
②企業抗風險能力降低。企業的橫向發展戰略可以通過購買競爭對手的控股權和整體收購來實現。
3)縱向發展戰略。
縱向發展戰略是目前企業提供的沿著產品價值鏈前後兩個方向發展的戰略，主要有兩種形式，即前向壹體化和後向壹體化。前向整合是將企業的業務擴展到消費其產品或服務的行業；後向整合是企業業務向為其當前產品或服務提供原材料的行業的擴張。企業縱向壹體化的主要目的是:①控制原材料生產的成本、質量和數量；(2)把供應商的利潤變成自己的利潤；③控制產品分銷渠道，減少產品庫存積壓；(4)獲得價值鏈重組的利益；⑤擴大企業在特定市場和行業的規模和競爭力。
企業縱向壹體化的缺點是:①企業的資本投入增加；②橫向管理難度較大；③自制原料或自行銷售的效率往往低於專業公司；④縱向生產能力難以平衡。因此，企業在實施縱向壹體化時必須非常謹慎。
4)多元化發展戰略。多元化發展戰略分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是增加與企業現有產品或服務相似的新產品或服務的戰略。實施這壹戰略的企業必須以其原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或客戶為基礎，充分利用現有的有形和無形資產來實現進壹步發展。
無關多元化是壹種增加壹種與企業現有產品或服務明顯不同的新產品或服務的戰略。不相關的多元化可以通過兼並、收購和合資來實現。企業非相關多元化的目的是:①不同行業的戰略轉移。壹個行業總有不景氣的時候，所以把企業的資源持續投入到能產生最大效益的行業才是明智的。②利用無形資產帶來乘數效應。③利用不同的市場活動分散經營風險。④培育新的成長機會。但不相關多元化存在戰線拉得太長、分散企業精力、導致管理規範過大、企業彈性低、容易失控等缺陷。