這種對扁平化的理解難免“簡單粗暴”:組織層級的減少只是扁平化的結果和表現，而忽略了扁平化的真正內涵。扁平化的內涵包括:
組織環境。扁平化的原因恰恰是組織沿著專業化分工和官僚化的方向發展到了極致，組織形成了高聳的金字塔結構；因此，該組織存在信息傳遞緩慢和反應緩慢的嚴重問題。同時，外部環境瞬息萬變，客戶需求變化，新技術層出不窮。這些反應遲鈍的巨人壹個接壹個地陷入困境。所以我們開始強調組織的扁平化，減少組織層級。
擴大授權。擴大授權是扁平化的重要內涵之壹。有人表示扁平化，就說減少層級，擴大管理範圍，管理者就不能像官僚主義壹樣控制壹切，而要擴大授權，把更多的決策權下放給普通員工。授權要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全工作，做出合理的決策和行動。
決策層貼近市場。在扁平化的情況下，授權的擴大必然導致組織信息傳遞鏈條的縮短，決策更加貼近客戶和市場，反應更加迅速。
組織中的信息流。組織內的信息流動模式將從上下級之間單壹的線性模式轉變為多方向的橫向和縱向混合模式，員工將有更多的信息溝通渠道和自由，這打破了經典管理理論中法約爾信息溝通模式的局限性。
第二，組織的病態扁平化
1，企業階段分析
我們不妨從企業的發展階段入手，看看企業處於什麽樣的生命周期階段:雖然公司成立時間很長，營業額也不低，但實際上企業還處於起步階段，因為企業從來沒有建立過正式的組織架構，甚至企業的所有者也從來沒有想過建立正式的組織。整個企業以他個人為中心。
而且可以肯定的是，目前的規模或者說房地產項目的數量是這個企業的極限，或者說是這個企業的所有者的極限。只要企業想擴大規模，那麽就不是簡單的煎餅式的擴張，而是真正的組織。
2.原因
看來造成這個企業現狀的原因，主要是這個企業老板的思維方式:他更願意控制，並從中獲得成就感。但實際上，這個企業的運營模式決定了他們必須采用這種方式，因為這個老板壹直是企業的核心資源:固定公眾與樓盤的關系，玩轉整個樓盤流程，其他人只是他的附庸。我相信這樣的企業肯定不在少數，所以我們不必否認這樣的企業管理的有效性，但毫無疑問，這種有效性僅限於這種情況。
可以想象，只有這個企業走出這個城市，邁出大規模擴張的壹步，那麽企業就會陷入巨大的危機，如果不能迅速建立起嚴密的組織。
3.國企扁平化的“非典型”之壹。
很多國企也在講扁平化:這些企業往往打著扁平化管理的旗號，砍掉管理層級，把精力集中到公司上層；有時候也叫集約經營。這是扁平化嗎？
這不是真正的扁平化，而是國企管控模式的調整。大量國有企業在國資部門的行政推動下實現了資產重組，所以傳統上下屬企業權力較大，而作為集團的管理機構，有壹種被邊緣化的感覺。隨著集團的發展，集團有能力“收編”下屬企業，扁平化只是這種收編更好聽的名字。本質上是扁平化的反義詞。當然，這並不違背調控的價值，只是為了整頓扁平化之名。
很大程度上，管理階段是無法跨越的。如果不沿著專業分工的邏輯把官僚制發展到壹個臨界點，那麽我們似乎不會遇到嚴重的組織剛性，所以我們對組織扁平化沒有特別突出的需求。借用經濟學的表述，我們現在還處於官僚邊際收益遞增的階段，所以對於大量的企業來說，不是扁平化，而是專業化。