智邦國際為妳分析如何選擇適合自己的管理軟件：
1.管理觀念的轉變。
①ERP系統的實施不僅僅是壹個IT項目，更是壹個管理項目。但大多數企業高層管理人員並沒有意識到這壹點，他們只是將ERP系統在企業的應用作為壹項技術工作處理，認為ERP系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選譯系統時僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與。項目負責人由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業壹把手未能親自主持和參與系統實施。
②ERP系統帶來的不僅僅是壹套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想並結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。
不少企業想上ERP系統，但大多數企業高層管理人員並沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革。在實施ERP系統時，只是要求系統模擬企業的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統應用不成功的壹個重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最關鍵的因素。
2．企業必須明確自己的需求和實施重點。
①從整體和戰略的高度出發，分析企業同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業想通過ERP系統在市場上建立什麽樣的競爭優勢。
②既要考慮企業今後長遠發展，又要分析找出企業最迫切需要解決的問題。而對企業可以通過ERP系統解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。
③分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。
④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的特殊要求。
中國企業實施ERP系統成功率不高的壹個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業對ERP系統存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的壹切問題，從而在決定建立ERP系統前，沒有對該企業進行需求分析，不清楚企業管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業如何通過ERP系統來解決這些問題及企業在管理方面想要達到的目標。
3.ERP系統的實施必須要有管理咨詢專家的參與
ERP系統的實施不僅僅是壹個IT工程，更是壹個管理改造工程。既需要精通軟件產品開發的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理咨詢專家。軟件並發商註重的是技術解決方案，而管理咨詢專家註重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統在企業的成功應用。
ERP系統的實施必須要有管理咨詢專家為企業提供咨詢、指導和幫助。具體地說，企業在準備實施ERP系統之前， 需要請管理咨詢專家幫助企業進行調研和需求分析，對企業發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷，分析企業最需要什麽樣的管理和什麽樣的管理軟件，並對企業員工進行管理意識的培訓。企業在ERP系統實施過程中，需要請管理咨詢專家幫助企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及采用壹套規範的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。
4.軟件的選擇應以管理人員為主
正確選擇系統類型是系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。企業在選擇軟件時，應當以管理層為主，從企業戰略需求出發，將企業自身的實際需求與軟件系統進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統。但由於許多企業在觀念上只是把ERP系統當作壹個IT項目，結果在軟件選擇過程中，都是以技術人員為主而非以管理人員為主，往往過於註重軟件的先進性，忽視了企業管理方面的問題及軟件與企業的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業務需求的重要性進行先後排序，沒有較多地從各使用部門出發考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統來解決企業關鍵業務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給
系統的實施帶來困難。
5．實施隊伍的組織必須到位
ERP系統的實施是壹項涉及管理和技術的龐大的系統工程，工作量非常大。為確保項目順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。領導小組主要負責制定計劃的優先級、系統總體方案，確定企業管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協調各部門之間的關系並解決系統實施中出現的項目小組不能解決的問題等。企業壹把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“壹把手工程”。只有“壹把手”親自主持、參與和指導系統實施，動員全體員工***同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“壹把手工程”並不是“第壹把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統實施，而是要求企業最高決策者實實在在投入到系統實施過程中。
項目小組具體負責系統的實施。該小組主要由企業內部的管理人員，各主要業務部門的業務骨幹、技術人員以及企業外部的專業咨詢顧問組成。項目小組組長應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，從而便於協調各部門在ERP項目實施中的工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統的實施工作中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實施。
值得註意的是，由於不少企業將ERP系統的實施視為壹項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區，認為這 是技術部門的事，應完全由技術部門負責。項目小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業務人員，尤其是高級管理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重重，難以推動。
6.實施ERP系統需要同時進行企業業務流程重組
ERP系統的信息實現了最小冗余和最大***享，傳統的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統壹的數據庫和集成的信息系統可能壹次就可以完成。因此，要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，從而確保企業有壹個科學、規範的業務流程和管理基礎，並在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。
許多企業在實施ERP系統時，對必須實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮，也使企業想通過實施ERP系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。
同時，業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題， 而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸情緒。如果企業不能妥善處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素，這正是ERP系統實施的難處（轉自網絡）。