上頭不亂是企業績效提升的前提
上頭不亂是指企業的公司治理問題，也就是投資者、決策者、經營者三者的關系是否順暢，是否給力。深層次問題是投資者、決策者、經營者三者責權利的安排是否保持平衡。這裏出了問題，其他幾點都難以做好。即便短期可能在業績中沒有顯現，但實際上“是癤子就會化膿”，壹旦該問題凸現時，想搞好業績都不可能。這種案例在企業管理中數不勝數。遠的案例有國美電器的黃陳之爭，直接導致了國美的業績下滑被蘇寧超越。近的案例如雷氏爭端，導致了上市公司業績大幅下滑。這些案例都壹次次證明了“上頭不亂”是企業績效提升的前提。
“上頭不亂”有短期的和長期之分。好的公司治理制度安排可以保證企業長期“上頭不亂”，著名的李錦記集團就是仰仗這種長期的安排使得業績不斷成長，保障企業渡過了百年，成為國際知名的食品配料制造集團。我們也經常看到很多民營企業在創業時通過壹個公司治理安排保證了該企業渡過創業期和增長的初期。但隨著業績的增長，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排沒有重新調整，企業業績就會受到影響，最終可能爆發並嚴重影響企業績效，成為致死企業的癌癥。方向搞對是企業績效提升的條件
方向搞對是指企業的戰略。有時抓對方向帶來的績效提升，遠大於內部挖潛。改革開放三十年來，在外部機會牽引企業增長為主的中國市場，這壹點更是被很多民營企業家的發家史所證實。例如和君壹個老客戶原來在印刷行業苦苦掙紮，如果不是抓住機會重新定位走向文化產業，即使它內部挖潛再好，也不可能取得今天的成就，成為壹家上市公司。
反之也是壹樣。當機會沒抓對，即使不斷修煉內功，企業績效也是無法提升。我有壹個首富朋友，由於當前金融危機，他所在的行業全行業虧損，他的企業也不例外。但該行業內有的企業卻仍然能夠盈利。我們通過調查發現，並非那些企業內工比他練得好，而是商業模式、戰略方向優於他。該首富雖然也認同我們的觀點，但由於敝帚自珍，他堅持認為它自己現有的方向也沒錯，主要是內功練得不足。他還特別提出很多夕陽產業企業起死回生的例子。結果雖然不停地練內功，但是事倍功半，企業績效的提升只有等待全行業的機會變化。
企業業績涉及到方方面面，產品、人員、管理等各方面，我認為提升企業全面績效管理，才能突破企業發展瓶頸。 獲取利潤是企業存在的根本目標，而利潤就等於收入減掉成本，這是無庸置疑的。然而當前嚴峻的經濟形勢極大幹擾了企業這壹目標的實現，它不僅嚴重壓縮了企業獲得更多銷售收入的空間，同時還加大了企業經營的成本。 進入WTO後受國際經濟環境影響，行業間競爭越來越激烈、客戶要求越來越苛刻、財務透明度越來越高、新勞動法對聘用和解聘員工也更加嚴格……，面對這些挑戰，企業領導和決策人不得不將註意力集中到：企業績效如何衡量、客戶滿意度如何達成、內部流程如何規範、員工的積極性如何充分發揮、企業的核心競爭力到底是什麽並如何建立等。 企業的根本目標是盈利，管理就是保證企業增加收入、減少費用、降低成本的過程。為了使企業利潤增加，核心競爭力提高，必須保障從企業的使命、戰略目標的設定到整個任務的下達，再到每壹個部門的人員、結構、職責、職能以及相應的工資、福利、待遇的確定這壹至上而下的分解過程全部順暢執行。 同時還包括必須幫助企業領導者回答：如何制定企業戰略、戰略規劃如何實現、財務預算如何保證戰略規劃、市場到底需要什麽、如何進行運營監控、如何降低成本、企業內部的組織結構和流程如何更優、什麽樣的獎勵政策更讓員工滿意並提高創新能力……。 如同蝴蝶震翅壹般，即便是很小的環節都可能影響整個企業的利潤，甚至帶來巨大的風險。因此，企業績效的提升沒有捷徑，而來自於企業管理的全部過程。 但是，無論這個過程看起來多麽復雜，或企業的管理模式、組織、人事經常變化，也都可以通過設定企業或個人績效目標這種由果導因的衡量方式，將企業的經營目標和管理活動量化成壹整套相互關聯的KPI指標體系，並落實到各級管理者，使之成為幫助企業利潤目標達成的“標準執行語言”。 如果企業能充分借助信息化手段，及時獲取各業務環節數據並實時反映出這些KPI指標信息，通過指標的正常與否，來驅動經營管理行為，實現對企業經營全過程的實時監控、動態考核、快速決策，就會讓看似眼花繚亂的管理變得更為簡單，從而能有效保證企業精細管理圍繞績效目標的達成健康運行。 全面績效管理突破發展瓶頸 全面績效管理不是平時所講的壹般的人員績效考評，績效考評是壹個結果，而績效管理則是壹個過程，它不只是人力資源部的工作。 企業績效管理是將企業看作壹個整體，涉及企業的方方面面，從市場的推廣、客戶的訂單、銷售的活動、企業采購、原材料的物流、生產的流程、成品的庫存、發貨到售後的服務、咨詢和維修等，為了達到提高企業績效的目的，進行的壹系列規範管理、政策制定和企業業績的考評。 評價方法與指標體系的建立是全面績效管理的基礎。不同的企業適合不同的方法、不同的評價指標;建立KPI指標的多少受制於企業管理精細程度的要求，也應和企業管理信水平及信息化基礎相適應。常用的方法有：基本財務指標、沃爾評分法、杜邦分析法、雷達圖法以及平衡計分卡、經濟附加值(EVA)、六西格瑪等。 壹個企業要做好全面績效管理，必須對最後的結果進行考評。目標成本與預算便是企業績效考評最重要的標準，編制好的預算在執行過中的監控也尤為重要，企業全面預算管理即是目標得以達成的保證。 全面績效管理的思想使得客戶關系管理也成為壹個重要方面，它要求企業改變以自身為中心的經營模式，轉變為以客戶為中心，不僅要深入了解客戶需求，建立市場、銷售、生產、服務壹體化的快速響應機制，還要通過客戶關懷、讓客戶滿意，從而實現最大化客戶收益率。 企業績效的好壞，也與各個部門之間的相互配合、相互支持、協同工作是密不可分的，因而，企業流程管理就自然成為了最重要的話題之壹。任何業務都有自己的流程，也都可以分解成若幹活動，自然會產生成本，對成本(ABC/ABM)分攤得越細，越能清楚看到費用支付的合理性，從而為流程優化提供最有說服力的科學依據。 企業要改善利潤指標，就必須讓客戶滿意;要使客戶滿意就必須把好質量關、服務關，而這壹切都取決於人的技能和素質，取決於企業文化。全面績效管理思想指導下的企業，要求建立壹個完善的人力資源價值鏈，實現能力驅動下的高效人力資源管理，並設計合理、有效的KPI與薪酬激勵，從而不斷提升員工滿意度和忠誠度，提高工作效率、創造更大的價值。 全面績效管理的成功實現，也需要充分借助ERP與其中的多種信息化管理工具，並在使用過程中不斷優化並加以改進，從而達到不斷提升企業績效的目標。