企業員工激勵機制論文兩篇
引導語：員工在企業管理中的地位和作用日益增強,員工激勵管理對提高企業核心競爭力也越來越重要下面是我為大家整理的企業員工激勵機制論文，供大家參考。
篇壹：企業員工激勵機制論文
在建行的發展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源於卓越的服務，卓越的服務源於卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業務發展的重要性，應該給員工足夠的關註，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的***鳴。
那麽怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業務呢，解決之途在於必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什麽，所惡是什麽，如何與聚，怎樣勿施。
如何激勵員工是壹種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業中所處的位臵和職業發展方向。企業應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發展平臺，使員工在企業中得到各種學習機會、創業機會、發展機會與提升機會。
在國家建設和諧社會的背景下，建行發出了“以德治行，培養和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業務發展的關鍵。在建設銀行這個小環境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行***同發展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
第壹，建設最具價值創造力的銀行的目的：
中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續保持優良的經營業績，成為最具價值創造力的商業銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創造力的員工，才能建設最具價值創造力的商業銀行。因此，建設最具價值創造力的商業銀行，根本目的就是為股東多創造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關系，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發達地區和欠發達地區、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關系調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發展的群眾基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
第二，了解員工
(壹)員工的向往
1、成就壹番事業;
建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養的需要，才會有發展的需要，而良性的發展是為了追求更高層次的物質和精神生活。“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”建行的薪酬水平決定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。
2、 獲取有競爭性的待遇：薪酬的影響，不僅取決於由行業平均工資、建行經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決於報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。以前建行過分講求“公平”，以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關
聯不大，導致員工公平感失衡並產生不滿情緒;現在過分強調業績，重獎業務精英，忽視弱勢群體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應盡可能使每壹位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在壹個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
3、得到必要的精神支持。
在壹定時期內，建行由於體制改革，經濟發展速度及地方經濟差距，持續提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業務的發展，最終實現員工的各項願望，才會得到員工的理解。
(二)員工的意見
1、晉升通道不暢。
行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優秀員工提拔機會少，前途不明朗。
2、收入水平不高。
基本工資太低，單筆業務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業績評價欠合理。
3、幹群關系不密。
幹群關系主要表現為工作關系，居高臨下，缺少朋友關系和親
情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。
4、無效工作不少。
改革後網點整合，精減櫃組，增設自助設備，優化業務流程，員工業務素質和辦事效率有所提高，但前後臺業務操作規程、手工業務、服務功能、業務筆數增加，壹線和二線、櫃組之間、上下各級業務授權較復雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲於奔命，影響了服務效率和服務質量。
清楚的了解建行需要員工做什麽，員工心裏想什麽，就會找到壹個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是壹個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
第三、實施有效激勵
壹、員工激勵的內涵
所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，並在追求這壹目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴於壹定的刺激，人的能力的發揮也是有賴於外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果壹個人沒有任何需求期望，那麽，任何刺激因素對他都將不起作用。
二、激勵的功能
激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：
(1)有利於鼓舞員工士氣，發掘人的潛能
(2)有利於員工素質的提高
對忠於職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行壹定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎壹勵百、懲壹儆百的作用，有助於全體員工業務素質的提高。
(3)有利於提高工作效率
工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決於兩個基本因素：壹是能不能;壹是幹不幹。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格;後者是指從事某項工作的意願、幹勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決於積極性的高低，而積極性的高低又取決於激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
三、如何實施有效激勵：
如何運用激勵調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，而且也是壹個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。在企業中如果營造良好的激勵氛圍，並進行有效激勵。激勵並不是孤立的事件，它需要壹個前提——良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果;
1、以服務文化凝聚員工
建設以忠誠奉獻親和敬業為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和***同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行為。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務的大服務機制，讓壹線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為壹種事業，真誠為顧客著想，創造出各種特色服務。
2、以真情實感吸引員工
堅持人本管理，以員工全面的自在的發展為核心，創造相應的環境條件，形成以個人自我管理為基礎，以組織***同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行***同成長。
3、以考評機制激勵員工
建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態，勇於競爭積極創新爭做貢獻樂於奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創新才能的員工將建行看成是自己的建行，***擔風險，***享收益，始終保持服務創新沖動與工作熱情。
制定有效的績效考核制度,績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益於實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考核意義不僅是壹個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的壹種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可;通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有壹種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
4、以相互信任團結員工
有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成***識，形成相互忠誠的關系。
不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作;權利下放後，不要事無巨細壹壹過問，只需靠制度規範和不定期抽查。
5、以完善的薪酬體系讓員工滿意 企業的薪酬制度設計應符合
二個原則：外部競爭性、內部公正性;外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利於使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重於內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
6、以光彩事業照耀員工
引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰，不斷實施創新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務，並積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。
7、以發展空間培養員工
把員工的發展與組織相結合，在對個人和內外環境因素進行分
析的基礎上，確定壹個人的事業發展目標。並選擇實現這壹目標的職業或崗位、編制相適應的工作、教育和培訓計劃，制定出具體措施，使自己的事業得到順利發展，並獲得最大成功。不僅要使資源配臵到最佳狀態留住優秀人才，而且要人盡其才、才盡其用，實現員工的最大價值、拓展人才的發展空間，實現人力資本的最佳回報。必須為員工提供實現其職業生涯規劃的所有培訓，使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位或更高的崗位。當員工沿著生涯規劃的路徑壹步壹步實現既定目標時，那種成就感是不言而喻的
激勵是壹柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
篇二：企業員工激勵機制論文目標激勵
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。壹個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關註，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
尊重激勵
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及妳的利益”或者“妳不想幹就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是壹種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是壹種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。
參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供壹切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進壹步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵
工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工壹種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有壹定的選擇權。
培訓和發展機會激勵
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進壹步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於壹些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法 ”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同誌優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的壹種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。
負激勵
激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是壹種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造壹種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這壹問題可能更易讓人理解。淘汰激勵壹般采
用了單壹考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有壹個長期工作的打算。
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