IT部門績效考核怎麽做？

入秋以來，王義的心裏壹直在往外冒火。所在公司每季度有考核，眼見著離第三季度考核的日子越來越近，王義的神經也繃得越來越緊。偏偏在這個時候，他聽到了公司其它部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，王義心裏很不是滋味。 “夾板氣”的地位壹直以來，在其它部門成員眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著他們死也決不出手。其實，論敬業，信息中心不比任何部門差，雖然沒有像業務部等人員整天在外面跑，可始終沒閑著!這其中之酸甜苦辣真是說也說不清。企業領導開會之時，王義終於把握機會，壹吐為快：“其實在公司，信息中心就是個服務部門，哪裏有單子，我們就得圍著哪裏轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這麽幾個人，而且壹有需求，個個都說是特急的事兒，都是領導，我該聽誰的?” 看著大家都望自己，王義喝了口水，緩了緩氣，繼續說道：“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這麽下去不是個辦法，現在公司的研發部門簡直就是救火隊，哪裏單子急就朝哪裏去，根本沒有什麽時間做技術儲備和超前研發，就算讓我們挺過了今年，那明年、後年怎麽辦?” 說到最後，王義又恢復了他壹向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。難考核的績效指標散會之後，王義感覺稍稍輕松了壹些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候會管點兒用。“沒有功勞也有苦勞嘛”，有的領導肯定會這麽想。但是這不是王義想要的最理想效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對於信息中心的績效考核始終是壹筆糊塗賬。在王義的印象裏，公司成立以來，對信息中心的考核始終沒有壹個明確的說法。總結大會上，領導總是以幾句類似於“信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻”之類的概括性極強的話壹筆帶過。至於技術人員的考核，人事部參照的是業務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了壹項：其它部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那麽就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了壹大截。不服氣但也沒辦法王義很不服氣，他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎麽考核才算科學、公平?他也說不出個道理來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假啊!” 王義時常感慨。他也跟人事部的人溝通過，為了讓王義放心，他們信誓旦旦地說“我們壹定會找到更合理的考核方法。能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐壹樣—壹青二白。” 話說得擲地有聲，但王義的心裏卻壹直犯嘀咕：“人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢?”考核很快就要到了，王義很想在這之前給自己部門的人壹個說法。他該怎麽做更好?是否該自己擬定考核目標提交給人事部參考? 制定工作職責，打好考核根基宋洪華山東道恩集團有限公司企劃部副部長文中的問題是由“王主管聽到了公司其它部門對信息中心的批評意見”所引出的。這裏反映了兩個方面的表面問題，壹是“信息中心的工作有問題”，二是“信息中心與其它部門的配合有問題”，我們圍繞“績效管理”來分析這兩個方面產生的根源，幫助王主管出謀劃策。制定好工作標準文中圍繞“績效考核”這壹主題所展現的並不單單是考核的問題，“績效考核”是企業“績效管理系統”(圖1)中最核心的部分，要做好這項工作，文中所涉及到的“部門定位”、“工作標準”和“考核目標” 三個績效考核體系的主要方面是必不可少的基礎前期工作。圖1 “夾板氣”的地位是企業中很多服務和技術部門所面對的壹個普遍現象，這不是簡單的“績效考核”問題，而是其基礎工作“部門定位”和“工作標準”沒有做好的原因。從王主管的牢騷中，我們很難判斷出IT部門的具體定位，“研發”和“技術服務”本是兩項獨立的互不矛盾的職能定位，但王主管的意思讓人覺得他確實有“巧婦難為無米之炊”的意思，作為主管不能協助領導確定好部門定位的落實，大談苦勞未免有些“失職”，建議王主管能主動找領導“要米下鍋”，將“研發”和“技術服務”這兩項工作落到實處。作為部門主管面對“沒有時間做技術儲備和超前研發”的問題，首先應該意識到企業現實環境和老的工作標準已經不相適應了，如果不進行及時的調整，領導和其它部門依然按照原來的標準，衡量現實狀態下的IT部門，必然就產生了“壹本錯賬”。個人對“技術服務”的“救火隊”性質深有體會，也認為這符合企業IT部門的現實情況，“誰的需求來了我們都不敢怠慢”這本是工作的本分，“誰先誰後”這來源於“工作標準”，沒有標準當然就需要王主管去制定標準，如此才能解決部分實際問題，當然“火情”不同，如何把握還需要王主管的協調能力。人力的不足可以通過多種手段進行解決，通過績效考核的激勵作用，發掘現有潛力是最好的解決方法，這也是後面建議王主管以自己為主做好績效考核的實惠之處。有了明確的“部門定位”和適時的“工作標準”，企業IT部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。如何將“糊塗賬”做清楚還需要做好“考核目標”確定的工作。這可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己擬定考核目標提交給人事部參考”這麽簡單。宏觀上“考核目標”的來源可以通過分解圖(圖2)來看，當然這裏反映的只是宏觀的目標來源問題。圖2 ***同參與，劃出定量指標關於“考核目標”也就是“理清糊塗賬”的具體手段，我想給王主管如下三個方面的建議： 1.考核目標確定的責任是由IT部門和人事部門***同參與的工作績效考核的主體是IT部門，只有本部門的主管最了解自己的工作，同時也會實現前面所提到的通過考核激勵團隊成員的目的，績效考核方案根據企業環境和工作情況，不斷進行調整是部門主管解決實際問題的有效手段之壹。績效考核的宏觀管理部門是人事部門，部門的考核和具體崗位的考核需要人事部門來發布政策和實施才有效，在國內的社會大文化下，兩個部門結合來做既可以各取所長，而且還能起到“避嫌”的效果。 2.考核目標必須與公司目標、部門定位、工作標準相結合考核目標雖然主要由IT部門來設定，但這必須與公司的整體目標相壹致，以實現部門定位為目的，結合最新的工作標準來確定。當然這裏所說的考核目標是指“部門考核目標”和“具體崗位考核目標”。針對不同企業，IT部門的定位也不同，結合性的目標可以由簡入繁，持續改進。通常對“研發”來說是數量、質量和產品化規模效益為考核指標的，由部門分解到個人;對“技術服務”包括了軟件和硬件的運行和能耗等指標，客戶(外部客戶和內部服務部門)滿意度等指標來考核。王主管可以結合自己企業的情況，先把握主要的工作成績統計手段，領導在表揚哪個部門時，其核心的數據，首先應該是部門主管提供給領導決策使用的。 3.定性的指標和定量的指標相結合圖3是我在確定績效考核個人目標時的三個方面“工作成績”、“工作能力”和“工作態度”，定性與定量指標的結合，主要是因為在IT部門工作中很多項目是難於用數據來測量和記錄的，定性的指標即體現了部門主管的管理權利，又能有效地了解其它部門對IT部門的意見，案例中王主管對“批評意見”的態度是非常不可取的。圖3 科學的考核數據是最有說服力的依據，同時也最能直接指導工作水平的提高，對定量的指標應該隨著績效考核水平的不斷提高，考核數據的不斷積累和完善，逐漸加大在績效考核中所占的比例。針對IT部門的職能，考核初期主要的定量指標如下(圖4)。圖4 由於企業的具體情況不同，對考核目標的統計與測量也是需要註意的工作環節，這裏不再進行深入的探討。 “IT部門績效考核”是部門主管的主要職責，同時也是落實管理責任的有效手段，希望王主管能結合以上建議將自己的績效考核體系建好，這完全能夠很好地解決案例中所遇到的問題。有了明確的“部門定位”和適時的“工作標準”，企業IT部門的工作就會“嘹亮”得多，保證了考核的賬不會“錯”。以IT支撐為目標 IT部的目標是實現對其它部門的IT支撐，而不是對企業領導和其它部門訴苦。目前，只要是規模稍大壹點的企業都設立了IT部門，但不同企業裏的IT部門職能是不盡相同的。有的企業的IT部門是IT管理部門(主要承擔技術規劃和技術管理職能);而有些企業的IT部門則是IT管理部門和IT服務部門(具體IT系統、網絡和終端的維護工作)的綜合體。因而，不同企業對IT部門的評價考核指標就有所差異。不只是IT服務部門對於本案例中的企業來說，是綜合IT管理服務部門，而不簡單是個IT服務部門(因為IT管理工作不可能再單設壹個部門來執行)。對於這樣的部門，企業對其考核顯然需要考慮其定位問題和不同職能的考核問題。對職能部門的考核，向來是各企業的考核難點，很多企業常采取企業總體效益增量變化，來考核職能部門的方式來解決，但這種方式並不能解決IT部門真實績效考核的問題。由於是職能支撐部門，工作的效果無法用明確的價值來衡量，因而壹般不用平衡計分卡法來考核IT部門。那麽，IT部門該如何考核呢?既然是職能支撐部門，IT部門壹定要起到對業務部門以及其它職能部門工作的IT支持作用，否則就是未達到企業對該部門的定位要求。那麽是否起到對其它部門的IT技術作用，其考核必然是通過其它部門對IT部門的評價(滿意度)來體現了(只針對IT服務功能，而IT管理功能，由企業領導對IT規劃和技術管理的合理性和預見性等方面來定性考核)。具體包括其它部門對IT部門服務反映速度、IT技術問題處理時間、IT部門人員服務態度等來評價。不要壹味訴苦但就本案例中，存在的各個部門都要求IT部門支持，而IT部門只有有限的幾個人的現象，其實是IT服務需求和服務能力之間的矛盾問題，這壹矛盾問題不可能通過考核機制來解決(恐怕現有人員每天比正常情況多工作壹、兩個小時也不可能從根本上解決這個矛盾問題)，而是要通過人力資源合理配置來解決。所謂企業的IT人力資源合理配置問題，實質上就是根據企業對IT管理服務的實際需要來配置人力資源。壹般規模大的企業由於IT管理服務需求很大，因而均配置較健全的IT管理服務隊伍，甚至有些企業的IT管理服務部門還可以對外進行IT技術服務，使其從內部職能部門，轉化為業務部門和職能部門的混合體。這時，這樣的企業的IT管理服務部門人員數量很大，而且根據企業的具體情況設立更細分的IT部門(如IT管理部門和IT服務部門成為兩個獨立的部門)。對於規模小的企業來說，由於人員數量小，而且對IT服務的需求也少，所以壹般不單獨設立IT部門，其職能往往劃歸到其它職能部門中來代管。這樣的企業，其它IT職能的承擔者往往是由於外部IT服務公司來承擔(IT服務外包)，企業內部只設置壹個崗位以及少數的IT人員作為接口。比較復雜的是對IT服務有壹定的需求，但規模又不是很大的企業，其IT管理服務工作往往出現了三種不同的情況：有些是IT服務外包(但有IT管理崗位);有些是設立IT管理服務部門;還有些是設立了IT管理部門，但具體IT服務工作外包。對於本案例中IT部門經理面臨的問題來說，其解決方案有三個。要麽進壹步招聘人員充實其IT部門;要麽將IT服務外包，現有的IT部門轉化為IT管理部門;要麽就是將某類IT服務工作外包，其它IT管理和IT服務工作仍由現在的IT部門承擔。不管是選擇哪種解決方案，其目標都是實現對其它部門的IT支撐，而不再是對企業領導和其它部門訴苦。這壹點本身也正是IT管理職能的工作範疇。突出IT部門工作重點和功能根據組織目標去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標的達成中能夠起到什麽樣的作用。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，妳要想使員工的行為趨向於組織目標，那就要設計壹套有助於引導員工行為朝向組織目標的考核項目。以組織目標分解個人目標作為壹個企業的員工和任何壹個管理者，都要時刻明白兩個問題：第壹，組織的目標是什麽;第二，為實現這個目標他應該做什麽。這樣就能根據這個目標去分解，知道每個單位或者部門，甚至個人在目標的達成中能夠起到什麽樣的作用，這樣就能夠比較容易地建立壹套考核體系。雖然科學的績效考核體系承擔著“指揮棒的作用”，但同時考核也是壹個難題，特別是對於壹些業績難以量化體現的單位，例如品牌推廣、公***關系、IT服務等。因為這些部門與企業實際的業績有輔助或者重要促進作用，不能等同於單純的服務部門，可以簡單地用服務滿意度等指標來進行考核，所以文中人事部簡單地將IT部門定義為服務部門是不對的。文中沒有過多的交待該企業是從事什麽業務，其企業目標是什麽，以及該企業的主要業務流程，但是壹般說來，作為壹個企業，其目的不外乎是追求相關利益群體的利益最大化，所以我們簡單假設該企業的目標是追求營業收入和利潤的最大化。在追求營業收入和利潤的最大化的過程中，IT部門起到什麽作用呢?這裏初步判斷是，作為工程配備的壹部分，為各項目提供技術性支持。這裏的技術性支持有兩部分內容，壹是配合項目提供其需要的技術支持，另外就是超前研發，將領先的技術優勢反過來對項目起到推進作用。毋庸置疑，主動地進行研發與創新，從而推動公司主營業務技術的拓展加強，這才是我們所希望IT部門能夠發揮的作用。我們從文中可以知道，現在王義所在的IT部門就是忙於從事第壹類技術性支持，就如上文中提到的，有什麽樣的考核，就會有什麽樣的員工行為。假設現在給IT部門定位為服務部門，並以此來設置相應指標進行考核，其結果不難想象，IT部門最終將沒有懸念的淪為壹個服務部門，而不能將其業務支持部門的重要性進行發揮。而如果希望IT部門發揮對公司業務技術的支持，甚至希望能夠依托其研發的領先地位來拉動業務技術的話，對該部門的考核就不得不重新進行思考和設置。用創新、經濟、服務來考核那麽，如何設置IT部門的指標呢?個人建議，采取創新性、經濟性和服務性三個維度來進行設置。創新性，是指以前沒有做過的，根據需要進行了壹定改進的，或者完全自主研發的技術都算具有創新性。創新性從研發內容或改進項目的可靠性、準確性與研發難度等方面進行綜合考慮。之所以在這裏考慮創新性指標，是因為這個指標的考核可以使IT部門從被動地給技術部門和業務部門提供服務，轉變為壹個能夠做技術儲備和超前研發的，對技術和業務部門提供根本性的前瞻性支持的部門，從而改變IT部門救火隊的地位，成為公司重要的戰略部門。經濟性，是指IT部門的研發內容或改進項目具有現實可行性，並且能夠具有壹定經濟性，比如說可以帶來成本的減少，或者明顯的利潤的增加。這個指標的設置，可以保證IT部門的工作內容緊貼企業的目標，即追求營業收入和利潤的最大化。服務性，是反映IT部門在滿足現有業務的工作情況，因為對各個項目的技術配合和支持是IT部門工作內容很大的壹部分內容，如果沒有這個考核指標，無疑，現有業務將無法獲得很好的技術支持。這個指標可以從IT部門對業務部門需求的相應時間、實際工作時間、故障排除率以及文中提到的服務滿意度等方面進行考核。以上三個指標的設立，基本能夠有所側重地對IT部門的工作重點和功勞。但是王義和公司人力資源部門還應該註意，這三個指標的使用應該是根據不同時期的要求有權重的區別的。這是因為，不同的時期，不同的外部和內部環境，要求IT部門發揮的作用是不壹樣的，假設現在該企業是處在壹個極度成熟的行業，IT技術的更新已經不太可能引起業務的拓展，也即公司所處的環境不要求創新性，那麽我們建議將創新性指標的權重減少。很多企業都反映，確定完整、合理的績效考核指標是績效考核的重要前提，但真正的難點是確定每個指標的權重。對於如何確定考核指標的權重，這裏因為篇幅所限不做贅述，但是可以扼要概括的是，對於壹個意欲持續發展的企業而言，通過壹段時間的探索，是完全可能制訂出相對科學的考核指標體系的。