企業管理的方法有哪些？
管理壹詞的定義有很多，這些定義是從不同的角度提出來的，只反映了管理本質的某壹方面。為了對管理進行全面的研究，不局限於某壹方面，我們采用以下定義:管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導，協調人力、物力和財力的過程，以更好地實現組織目標，當然也要以壹定的眼光觀察市場。企業管理要點:要建立企業管理的整體體系。
企業管理的實際效益取決於管理落地的程度，這是企業生命力的核心指標。
企業管理的關鍵在於執行。同樣的消化系統，狗只能吃肉，狼能消化毛。所以狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在壹般企業只是壹堆文件，卻真的在狼性企業落地了，企業的生命力強調的不是管理？壹切？這是處決。《執行力落地》(2011，中國經濟出版社)落地咨詢的核心內容，闡述執行力落地的核心原理？執行三角形。依次論述了管理中的制度落地、制度落地、溝通落地、企業文化落地的實踐策略。
？抽屜式？管理，現代管理又叫什麽？工作分析？。現在壹些發達國家的大中型企業都很重視？抽屜式？管理和工作分類，它們都在那裏？抽屜式？在管理的基礎上，不同程度地建立了崗位分類制度。？抽屜式？管理層描述，每個經理辦公桌的抽屜裏都有明確的工作規範。在管理中，不能有職無權，也不能有責無責，必須有職、責、權、利的結合。企業？抽屜式？管理五步曲:第壹步，建立由企業各部門組成的工作分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責和權限範圍；第四步，寫？職位描述？、?工作規範？制定每個職位的要求；第五步必須考慮到考核制度和獎懲制度的結合。
？危機？經營
隨著全球經濟競爭的日益激烈，相當壹部分世界著名的大企業已經進入了維持和衰落階段。為了改變現狀，美國企業更註重執行？危機？生產管理，掀起壹股浪潮？末日管理？浪潮。美國商界認為，如果壹個經營者不能與員工很好地溝通，不能向員工表明危機確實存在，那麽他很快就會失去信譽，從而失去效率和效果。美國科技總裁威廉？維斯看到，整個世界已經成為壹個競爭的戰場，全球電信業正在轉型中扮演重要角色。因此，他任命兩名大膽改革的高級經理為副主席，並罷免了五名傾向於逐步改革的高級經理，並在員工中廣泛宣傳壹些企業因忽視產品質量和成本上升而失去用戶的危機。他要讓所有員工知道，如果技術沒有時刻把產品質量、生產成本、用戶放在突出的位置，末日就要來了。
？壹分鐘？經營
目前，許多西方企業已經采用？壹分鐘？管理規則，並取得顯著成效。具體內容是:壹分鐘目標，壹分鐘表揚，壹分鐘懲罰。所謂壹分鐘目標，就是企業中的每個人都把自己的主要目標和責任清晰地記錄在壹張紙上。每個目標及其檢驗標準要用250字表達清楚，壹分鐘能看完。這樣就方便大家清楚的明白為什麽做，怎麽做，並據此定期檢查自己的。壹分鐘的贊美就是人力資源鼓勵。具體做法是，企業的管理者往往會花很短的時間挑出員工所做事情的正確部分來表揚。這樣才能讓每個員工都清楚自己做了什麽，更加努力，向著完美的方向發展。壹分鐘懲罰是指當壹件事應該做好的時候，卻沒有做好。先及時批評當事人，指出他的錯誤，然後提醒他？妳怎麽評價他？讓妳不滿的是他此時此地？。這樣做了錯事的人才能願意接受批評，註意避免以後再犯同樣的錯誤。
？破格式？經營
在企業的很多管理中，創新的目的最終是通過對人員的管理來實現的。因此，世界上所有發達企業都根據內部競爭形勢的變化，積極實施人事管理制度改革，以激發員工的創造力。在日韓企業中，壹直以年限作為晉升級別和薪資標準？年度績效系統？。這壹制度適應了企業快速發展的要求，為勞動力的就業和發展提供了機會。自20世紀80年代以來，這些發達企業進入了壹個低增長和相對穩定的階段。年度績效系統？員工的晉升欲望不再能得到滿足，導致企業組織和人員的活力下降。上世紀90年代初，日韓發達企業開始人事制度改革，大力推行員工按能力和業績升降？破格式？新的人事制度取得了顯著的成效。世界大企業人事制度改革體現了充分挖掘人的潛能，搞活人事制度搞活企業組織結構，註重內部企業的培育和形成？壯漢？機制，形成競爭、拼搏、進取、開拓的新氣象。
？和聲風格？經營
？聚壹聚？意味著管理必須強調個體與整體的合作，在整體與個體之間創造高度的和諧。在管理上，歐美企業主要強調個人奮鬥，讓不同的管理層和諧地互相學習。其具體特點是:
1，整體和個體都有。企業的每個成員都有使命感。我是嗎？什麽事？和聲風格？管理學中響亮的口號。
2.自組織。讓下屬自己做決定，自己管理自己。
3.波動性。現代管理必須實施柔性管理戰略，在波動中進步和創新。
4.相輔相成。有必要鼓勵不同的觀點和做法相互補充，把壹種情況下的缺點變成另壹種情況下的優點。
5.個體分散與整體協調。壹個組織中的單位、團體、個人，在整體中都是個體，個體是去中心化的、原始的。
變成壹幅完整的圖像。
6.節奏。企業與個人之間和諧而充滿活力的氛圍，可以激發人的內驅力和自豪感。
？走路？經營
這是國際上流行的壹種創新管理方法，主要是指企業高管觀察民意，了解真相，與下屬相處，做出成績。這種管理方式已經顯示出它的優勢，例如:
(1)主管和下屬也跟著做。日本經濟團體聯合會名譽會長石廣福采用？帶頭？這位實踐家已經成為日本頗有聲望的企業家。在他接手日本東芝電氣之前，東芝就不再享受了？電器行業的搖籃？好名字，生產每況愈下。石廣福先生上任後，每天巡視工廠，參觀東芝在日本的工廠和企業，和員工壹起吃飯，聊了很多。早上，他總是比別人早到半個小時，站在工廠門口，和工人打招呼，帶頭示範。員工被這種氛圍感染，促進了相互溝通，鼓舞了士氣。很快，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
(2)投資小，收益大。行走式管理不需要太多的資金和技術，可能會提高企業的生產率。
(3)可視化管理。也就是說，最高主管可以到達生產壹線，與工人見面交談，希望員工能給他建議，了解他，甚至與他爭論。
(4)現場管理。為什麽日本擁有世界壹流的生產力？有人認為是基於現場管理。主管每天馬不停蹄的走到現場，下屬也要舍命陪君子。
(5)?誰得民心誰就昌盛？。優秀的企業領導應該經常去職位比他低幾層的員工那裏觀察民意，了解真相，多聽。沒有嗎？而不是只聽？好嗎？是的。我們不僅要關心員工，還要關心他們的衣食住行。這樣員工覺得主管重視自己，自然就努力了。有了員工的支持和努力，壹個企業自然會興旺發達。美國麥當勞快餐店創始人雷？克羅克是美國最有影響力的企業家之壹。他不喜歡整天坐在辦公室裏，而是花大部分時間？走路？在管理上，就是在各個部門走壹走，看壹看，聽壹聽，問壹問。
需要註意的事項
壹旦面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中壹個重要原因就是各個職能部門的經理們官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅子上頤指氣使，花費大量寶貴的時間抽煙聊天。所以克羅克想出了壹個？怪招？經理們被要求剪掉所有經理的椅背，他們必須服從？起初，許多人說克羅克是個瘋子，但很快大家都明白了他的故事？痛苦？，有沒有走出辦公室，去執行？走路？管理，及時了解情況，現場解決問題，最終扭虧為盈，有力地促進了我國的生存和發展。
什麽是企業戰略？
企業戰略是各類企業戰略的總稱，包括競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術發展戰略、人才發展戰略、資源開發戰略等。企業戰略是無止境的，比如信息化就是壹個全新的戰略。企業戰略雖然有很多種，但基本屬性是壹樣的，都是針對企業的戰略，都是針對企業的整體性、長期性、基礎性問題的戰略。比如，企業競爭戰略是針對企業競爭的戰略，是針對企業競爭的整體性、長期性、基礎性問題的戰略；企業營銷戰略是針對企業營銷的戰略，是針對企業營銷的整體性、長期性、基礎性問題的戰略；企業技術發展戰略是企業技術發展的戰略，是針對企業技術發展的整體性、長期性和基礎性問題的戰略；企業人才戰略是企業人才發展的戰略，是針對企業人才發展的整體性、長期性和基礎性問題的戰略。等等，都是壹樣的。各種企業戰略有異同，相同的是基本屬性，不同的是規劃問題的層次和角度。總之，無論是哪方面的戰略，只要涉及到企業的整體性、長期性、基礎性問題，都屬於企業戰略的範疇。
企業戰略案例分析
案例:沃爾瑪
1955，美國著名財經雜誌《財富》創刊於何時？財富500強？在排名的時候，它還處於初級階段。經過幾十年的努力，它於2002年、2003年和2004年被列入《財富》雜誌。財富500強？第壹個。是選角？全球商業神話？美國沃爾瑪零售連鎖集團。
很難相信沃爾瑪的輝煌成就從無到有，到獨占鰲頭只有短短幾十年的時間。1940，沃爾瑪創始人，山姆？薩姆·沃爾頓獲得了密蘇裏大學的經濟學學士學位；第二次世界大戰期間，沃爾頓在陸軍情報部隊服役。1950山姆？沃頓在美國阿肯色州本頓維爾開了個店名？5-10美分？我們的平價商店只是壹個名不見經傳的本地小企業。1962年沃爾瑪開設了第壹家連鎖店，1970年建立了第壹個配送中心，從此走上了快速發展的道路。1983，第壹個山姆俱樂部成立。1988，第壹家沃爾瑪購物廣場開業。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球最大的零售企業之壹。根據《幸福》雜誌5月份公布的美國服務業分類排名1994，沃爾瑪1993年銷售額達673.4億美元，比上年增長118億多，超過1992排名第壹的西爾斯，位居美國零售業第壹。從65438年到0995年，沃爾瑪銷售額持續增長，並創下零售業世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95家美國最大企業排行榜中排名第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於美國所有百貨商店的總和，而且仍然保持著強勁的發展勢頭。
截止2001，15年4月，公司在國內外擁有連鎖店4249家，分為折扣店、商場、山姆會員店、家居店四種形式，均由公司控股，實行直營連鎖店。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印度尼西亞等地。短短幾十年發展如此迅速，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們來看看沃爾瑪是如何創造這個奇跡的。
首先，以客戶為導向
沃爾瑪堅信這壹點？顧客至上？是它成功的關鍵。1985被《福布斯》雜誌列為首富，1992年總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大商業的創始人薩姆？沃爾頓是這樣說的:老板只有壹個，那就是我們的客戶。是他每月給我們發工資，也只有他有權開除董事長以下的所有人。原因很簡單，只要他改變購物習慣，去另壹家店買東西。？沃爾瑪的經營場所永遠標著它的經營信條:第壹條:顧客永遠是對的；第二條:如有疑問，請參考第壹條。？
沃爾瑪服務顧客的理念不僅僅停留在招牌和口號上，更深入到服務的運作中。沃爾瑪商店的走廊和照明設計是為了讓顧客更舒適。店前的迎賓員比其他同行更積極熱情；收銀員總是站著工作，以示對顧客的尊重；當任何壹個客戶距離銷售人員3米的時候，銷售人員必須面對客戶，微笑，主動打招呼，問？我能為您效勞？沃爾瑪努力讓顧客在每壹家連鎖店都有感覺？這是他們的商店？妳會得到它嗎？殷勤誠懇的接待？以確保這壹點。不打折滿足客戶需求？。正是這種以顧客為中心的壹點壹滴，贏得了沃爾瑪顧客的好感和信任。
第二，天天低價
沃爾瑪壹直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是:？壹件商品80美分。如果標價是1元，但是銷量是1.2元的三倍，我在壹件商品上賺的不多，但是賣多了就有利潤了？。所以沃爾瑪提出了壹個響亮的口號:？出售的商品總是最低價？。在同類產品中，沃爾瑪的價格比其最大競爭對手之壹凱馬特低5%。然而，保持長期低價並不是壹件容易的事情。沃爾瑪的長期價格優勢也得益於其有效的成本控制。
1，爭取低進價。沃爾瑪避開所有中間環節，直接從工廠進貨。其強大的經濟實力使其擁有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不是因為規模大、實力強而通過肆意損害供應商來增加利潤，而是重視與供應商建立友好和諧的合作關系，保護他們的利益。沃爾瑪向供應商提供的優惠待遇遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特平均45天就為其供應的商品付款，而沃爾瑪平均29天才付款，極大地刺激了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪產品的最優采購價格。
2.完善的物流管理體系。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領導者。其獨特的配送系統大大降低了成本，加速了庫存周轉，成為？天天低價？最有力的支持。沃爾瑪的庫存補貨方法叫什麽？交叉裝卸法？。這套？直達運輸* * *的供應系統包括三個部分:
高效的配送中心。沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨物送到沃爾瑪的配送中心，配送中心負責貨物的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心擁有高度現代化的機械設施，送到這裏的貨物85%都是經過機械加工的，大大降低了人工加工貨物的成本。同時，由於采購商品數量巨大，自動化機械設備可以得到充分利用，規模優勢得到充分展現。
快速運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供應體系的另壹個無可比擬的優勢。到1996，沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛送貨車，保證了從倉庫到任何門店的時間不超過48小時。與同行業的其他商店相比，沃爾瑪可以確保其分店的貨架平均每周補充兩次。快速交貨使沃爾瑪商店即使只維持很少的庫存也能維持正常銷售，從而大大節省了倉儲空間和費用。由於這種快速運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%。由此，沃爾瑪的銷售成本比同行業的平均銷售成本低2-3%，這也成為沃爾瑪每年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通信網絡。投入巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供應體系更加完善。該系統的應用使配送中心、供應商和各分公司的每個銷售點形成壹個在線操作，只需幾個小時就能完成？填寫訂單？各分公司訂單匯總？發送訂單？整個流程大大提高了業務的效率和準確性。
3.營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷費用有嚴格的控制。沃爾瑪的廣告支出僅為美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺的銷售額是美國第三大連鎖店凱馬特的兩倍。沃爾瑪的營銷成本僅占其銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而壹般美國零售店這兩個指標的平均值分別高達5%和2%。這些都進壹步加強了沃爾瑪實施低價策略的能力。
第三，？壹站？新購物理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗？壹站？逛街(壹？停止購物)新概念。在商品結構上，力求品種豐富，特色鮮明，滿足顧客的各種喜好。其經營項目多種多樣，包括食品、玩具、新衣服、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果蔬菜等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪還設立了壹些特殊的服務類型:
免費停車。如深圳山姆店營業面積超過12000平方米，有近400個免費車位，而另壹家營業面積超過17800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個車位。
沃爾瑪把糕點店搬進了購物中心，它也有？山姆休閑走廊？所有美味的食物和新鮮的蛋糕給顧客購物後的休閑享受。
店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，有助於降低盲目購買帶來的風險。
店內設有柯藍施樂文件處理業務中心，可為客戶提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速打印等多項服務。
沃爾瑪可以提供壹次購物滿2000元的送貨服務，在規定範圍內妳每次去49元(因為商品價格不包含送貨費用)。
此外，深圳山姆店辦理所有移動電腦銷售業務和移動局銷售的所有機型。價格比其他代理網點便宜100元；還代理銷售潤迅的通訊產品，收取各種型號的臺費。各種中文機，數碼機比其他潤迅網點便宜50元。
在門店選址上，沃爾瑪也把方便顧客購物作為首要考慮。在美國，它的觸角伸向西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小城鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。任何壹個鄉鎮只要缺少平價商店，沃爾瑪就會開在那裏。
第四，激勵員工
員工的利益與沃爾瑪息息相關。除了將工資和獎金與員工自身的工作業績掛鉤，沃爾瑪還實行員工持股和利潤分成的制度。沃爾瑪員工是合夥人，堅持員工從公司的成長中受益。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金。1977年，基金只有440萬美元，到1983年，已經到了9850萬美元。隨著沃爾瑪的成長，基金也在不斷增加。1982中，沃爾瑪支付給每位員工相當於年薪5.6%的獎金。另外，沃爾瑪的員工可以通過扣工資的方式購買公司的股份，公司補貼15%的價格。自20世紀80年代以來，沃爾瑪的股票已經成為紐約證券交易所的明星。從1977到1987，股價漲了20倍。1992年，沃爾瑪董事會公布了自1971，20年後的第10只拆股。參與股票購買計劃的員工得到了豐厚的回報。正是因為沃爾瑪與員工的利益息息相關，所以沃爾瑪的每壹個基層門店都有這樣壹個標誌:我們公司今天的股價取決於我們的工作。？
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪員工不都叫嗎？員工？，而是叫做。搭檔？還是？同事(關聯)。？從總裁到店員，每個員工的左胸上都佩戴著工作牌，除了名字，印得更醒目？我們的員工不壹樣。？為了提高員工士氣，沃爾瑪還有壹系列激勵措施，如區域明星獎、特別區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨商店銷售榮譽、損失控制獎等等。獲獎者的姓名和照片刊登在公司出版物《沃爾瑪世界》上。
充分的員工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給他們培訓，並鼓勵他們提問。公司非常重視員工的培訓和教育，在總部和各級門店開設各種培訓課程，晚上上課；而且還有沃爾頓零售學校、山姆運營學校等專門培訓高級管理人員的培訓機構。沃爾瑪也非常重視提高分店經理的業務能力，並有獨特的做法。沃爾瑪的最高管理層並不直接指示每個分店的負責人如何開展業務，而是創造壹個環境，讓分店經理從市場和其他分店吸取這壹教訓。例如，沃爾瑪的高級情報信息系統為分店經理提供了關於顧客行為的詳細信息。此外，沃爾瑪還投資購買了壹架專機，定期將商店經理送往公司總部，參加有關市場趨勢和商品采購的研討會。後來隨著公司規模的不斷擴大，安裝了衛星通信系統。公司總部經常召開電話會議，分公司經理不出店就可以與其他分公司交流市場信息。正是通過其獨特的培訓方式，沃爾瑪才能長期快速提升員工的能力和業務水平。
以上是我在企業戰略管理中為妳提供的。希望妳會喜歡！
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