企業戰略規劃的本質與特點
文/金佳龍
戰略規劃是企業?謀發展?的重要保障，其本質與特點壹直是戰略管理領域的 熱點 問題。本文通過對戰略規劃理論與實踐 經驗 的研究， 總結 了當前戰略規劃的基本內涵與本質，並提出戰略規劃的重點內容。
壹、?戰略?與?規劃?概念辨析
(壹)基本概念
?戰略?壹詞起源於軍事領域，意指基於對戰爭全局的分析而做出的謀劃。鑒於市場經濟激烈的競爭環境，為兼顧長、短期利益，促進企業長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》壹書的影響，?戰略?壹詞便開始廣泛應用於經濟管理中。企業戰略壹般是指設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的壹系列的謀略。?規劃?指個人或組織制定的比較全面長遠的發展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思考和考量，設計未來整套行動的方案。
(二)概念辨析
?戰略?與?規劃?都體現了企業對未來發展問題的計謀、計劃，但各自側重點不同。?戰略?更強調策略，如果選擇了壹種戰略，企業即在不同的競爭方式中做出了選擇，從某種意義上說，戰略選擇表明了這家企業打算做什麽，以及不做什麽。?規劃?是企業實際行動的指導，需要準確而實際的數據以及運用科學的 方法 進行整體到細節的設計，依照相關技術規範及標準制定有目的、有意義、有價值的行動方案，其目標具有針對性，數據具有相對精確性，理論依據具有詳實及充分性。
當前壹般所稱的戰略規劃，既包括?戰略?思想，又包含?規劃?的內容，是指在市場經濟條件下，企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部條件進行分析、研究的基礎上，以正確的指導思想，對企業主要目標、經營方向、重大經營方針、經營策略和實施步驟做出長遠的、系統的和全局的謀劃。
二、企業的戰略規劃本質
戰略規劃的本質是?站在未來決策現在，並把制勝的邏輯講清楚?，具體來講包括以下幾方面內容：
(壹)外部環境與內部條件的分析
企業在制定發展戰略時，要求外部環境與內部條件達到動態平衡，這就要了解外部環境中的哪些因素對企業構成威脅，哪些因素能給企業帶來機遇。同時，要對企業內部資源狀況，包括數量多少、配置水平等有充分的了解。只有全面深入了解企業優勢和劣勢，權衡益損得失，才能使戰略符合實際。
(二)戰略目標
企業在壹個較長時期要完成的工作即戰略目標。這是 企業管理 部門借以判斷企業業績並期待員工和社會公眾據之作出判斷的標準。壹個好的戰略目標具有四個特征：時間限制性、確定性、綜合性和現實性。時間限制性就是指目標的完成有最後期限;確定性是指戰略目標是定性的，在對目標理解、執行以及檢查等方面，企業上下要形成***識;綜合性是指目標能夠涉及企業業務及組織的各個層面，並可以分解成若幹個子目標，通過子目標的完成來實現總體目標;現實性是指可以達到的目標。制定好戰略目標，企業就能充分而有效地利用各種資源來應對各種挑戰，克服各種困難，逐步使目標成為現實。
(三)經營方向
經營方向是指企業現在可以提供的產品與服務範圍以及未來壹定時間內擬進入或退出、擬拓展或限制的某些業務範圍，它為企業活動確定了界限、重大經濟方針和策略。它規定企業為實現戰略目標應如何利用自身資源，如何應對外部環境，如何開展業務活動。它應具體規定企業管理層的工作程序和決策規則，研究和規劃企業經營的重點，部署資源的開發與結構調整，並明確營銷、生產、開發、人事、財務等企業各主要職能工作方針及相互關系的協調方法。
(四)實施步驟
實施步驟規定了壹個戰略目標需要分幾個階段實施，以及每個階段所要達到的目標。由於戰略目標是壹個立足於長遠發展的目標，因此不可能壹蹴而就，客觀上需要循序漸進，同時在戰略方案的長期實施過程中，外部環境與內部資源條件不可能壹成不變，而分階段實施戰略目標，可以幫助企業有機會對其行為效果及各方面條件做出回顧與評價，以期對戰略方案做出適當調整，從而更好地去實現戰略目標。
三、企業戰略規劃特點
企業戰略規劃是設立遠景目標並對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理範疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。
(壹)指導性
企業戰略規劃界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，並籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的 措施 、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。
(二)全局性
企業戰略規劃立足於未來，通過對國際、國家的政治、經濟、 文化 及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。
(三)長遠性
兼顧短期利益，企業戰略規劃應著眼於長遠發展的思考，確立遠景目標，並謀劃實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。此外，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷壹個持續、長遠的奮鬥過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。
(四)競爭性
競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因為有了競爭才確立了?戰略?在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略規劃需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰鬥力，推動企業長遠、健康的發展。
(五)系統性
立足長遠發展，企業戰略規劃確立了遠景目標，並需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成壹個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據戰略層級關系，企業戰略需由公司層面戰略、業務層面戰略與職能層面戰略三個層級構成壹體。公司層面戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心;業務層面戰略是解決未來企業?做什麽?的問題，也是對企業使命定位的具體落實，要明確業務發展布局、發展次序和發展載體，指出未來業務發展模式;智能層面戰略遵照總體戰略與業務戰略的指導思想，從企業組織、人力、財務、信息化等方面入手，側重分工協作，對公司總體戰略與業務戰略提供支撐。
(六)風險性
企業做出任何壹項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過於理想化或對行業的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。
?摘自《卓遠視界》38期：投融資平臺企業?十三五?戰略規劃範式
如何讓公司戰略得到執行
來源：創業邦
企業的管理者的主要職責不是制定戰略,而是運營。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作: 傳說 與事實》揭示的那樣,大多數管理者並不是深思熟慮的、有條理的規劃者,他們往往馬不停蹄地工作,他們的活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點,他們熱衷於行動,而不喜歡思考。從時間分配上來說,管理者主要在處理運營問題,而不是戰略問題。
如何把戰略和運營有效地銜接起來呢?發表在《哈佛商業評論》上的《別再割裂戰略與執行》壹文認為,要解決戰略失敗問題,就應該把公司看成壹條奔騰的河流,層層決策如瀑布壹般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長期的大額投資做出抽象的總體決策,而接近低層的員工則做出具體的日常決策,直接對客戶服務和客戶滿意度產生影響。
要真正實現這種瀑布決策法,就要營造出壹種民主的企業氛圍,授權員工在自己的職責範圍內做出決策,這種做法不僅能夠產生更好的業績,還會讓客戶更開心,員工更滿意。決策瀑布模式具有壹個內在的正強化環路,員工既是決策者,也是行動者。這樣,CEO們就把權利下放,同時負責其決策和執行,由於員工得到了授權,整個組織因而受益。
?平衡計分卡?的創辦人羅伯特.卡普蘭則在《閉環式管理:從戰略到運營》壹文中提供了壹整套完整的管理方法,能夠有效地將戰略落實到運營之中。將戰略貫徹到運營中需要五個步驟:第壹步,制定戰略;第二步,轉化戰略;第三步,規劃運營;第四步,監督和學習;第五步,檢驗和調整戰略。這五個步驟構成壹個周而復始、不斷改進的閉環。
利用羅伯特.卡普蘭的?五大步驟?,先對公司的使命、願景和價值觀達成***識,然後通過SWOT分析確定自己的競爭優勢和競爭戰略。確定好戰略之後,就把戰略轉化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標和措施,並制定運營計劃,列出為實現戰略目標而將采取的壹些行動。在這個過程中,公司要定期回顧外部環境和運營情況,確保戰略能真正落地。
另外,戰略和運營脫節,往往是戰略不明和組織結構不合理造成的。在《層級制度破壞戰略執行》壹文中,作者通過調查發現,公司戰略不明,而且無法有效地傳達到基層,往往是造成各級員工執行力低下的主要原因。除此之外,管理流程、組織架構問題也是造成執行力低下的壹大原因,過於官僚化的層級制度往往會破壞戰略執行的積極性。
需要特別指出的是,戰略和運營都不是固定不變的,戰略是壹個周而復始、不斷改進的過程。管理者在制定明確的戰略目標後,根據這些目標分配資源,明確運營措施的優先順序,迅速確定這些決策對運營和戰略的影響,以及在必要時更新他們的戰略目標。
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