壹、搜集組織自身信息
任何組織的公關人員，如果對本組織的狀況不太了解，就很難為公眾提供必要的信息，無法贏得公眾的信任和支持，也就很難獲取公眾對本組織的真正的印象和建設性的意見，更別說有效地開展公***關系工作、樹立組織的良好形象了。那麽，公關人員應掌握本組織的哪些狀況呢。
壹般地說，應該全面掌握組織的基本情況，其中包括組織的創建，以及過去、現在和未來的發展趨勢。具體要了解組織的結構，如組織由哪幾部分組成、它們之間的關系如何、各部門的主要工作和職責範圍、各部門的人員組成及其人員結構等；了解組織的狀況，如組織的規模、生產經營狀況、管理狀況等；
了解組織的性質，是行政組織、事業單位，還是國有企業、集體企業、中外合資企業、民營企業等；了解組織的發展，如新產品試制、研究計劃的執行、陳舊設備的更新狀況等；了解組織取得的成績和面臨的主要問題以及當前的工作重點等。只有掌握了組織自身的信息，公關人員才能更加有效地開展工作。
二、搜集組織形象信息
組織在公眾心目中的形象如何將影響組織自身未來的發展變化，影響實現組織的經營目標，因此，公關人員必須重視搜集組織形象信息。搜集組織在公眾心目中的形象信息壹般包括5個方面的內容：
1、組織的服務形象。要註意搜集社會公眾對組織服務範圍和質量的評價。其中包括組織售前、售中、售後的服務態度、服務水平；對服務對象的責任感，向服務對象提供咨詢的誠實感等。
2、組織員工的形象。要註意收集社會公眾對組織員工的評價，如對組織員工的工作能力、道德修養、文化程度、服務態度等整體水平的評價。由於組織的運行必須由員工具體操作，他們的形象實際上是組織形象的壹面鏡子。所以，社會公眾對員工的評價是對組織形象評價的重要方面。
3、組織領導機構的形象。要註意搜集公眾對組織領導機構的看法和評價，如機構是否健全，運轉是否靈活，人員是否精幹，領導班子結構匹配是否科學，領導者的能力和創新意識是否強，非權力性影響力和可信任度是否高，辦事效率怎麽樣，完善程度如何等等。
由於領導機構是組織的指揮中心，它的狀況如何直接決定組織的成效。因此，公眾對它的評價往往在壹定程度上反映了社會對組織形象的評價態度。
4、組織的管理形象。要註意搜集社會公眾對組織的管理水平的評價，如決策是否符合社會實際情況，生產和勞動組織是否恰當，生產計劃是否科學完善，生產各環節的節奏是否緊湊嚴密，用人是否得當，內部分工是否合理，考察任用的方法是否科學，是否體現出任人唯賢、用人之長、量才錄用；
對市場信息掌握是否準確、及時，對市場變化的反應是否靈敏等。由於組織管理水平直接影響產品的開發和銷售、服務質量和在市場上的競爭力，因此，這些信息反映了公眾對組織形象的基本態度。
5、組織的產品形象。產品是組織與消費者之間發生關系的最主要的結合點，也是組織賴以生存和發展的根本動力。如果壹個組織的產品在市場上備受青睞，公眾就會相應地對這個組織增添好感，這個組織就會更加順利地占領市場。因此，公關人員必須重視搜集組織產品在公眾特別是用戶心目中的形象和聲譽情況。
壹般來說，公眾都對產品的價格、性能、質量、用途等主要質變反應特別敏感，反應的好壞直接決定著產品的銷路和組織的生存。公眾對產品優缺點的評價及改進建議的信息，是組織適應市場、在競爭中求發展的關鍵。這些都是公關人員必須最優先註意采集的產品形象信息。
擴展資料：
企業組織結構意義：
企業組織結構管理與組織再造工作，意義非同壹般。“三個和尚沒水吃”的典故己是眾所皆知，類似“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構管理的效果。
決定壹個企業是否優秀，能否長壽，不是看企業的領導人多麽偉大，最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創造偉大的業績：反之則會讓優秀的員工僅僅做出平凡的業績。那麽，是什麽導致了這兩種截然不同的組合效果呢。
或者說，為什麽“整體可能大於各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在於組織結構不同，要素組合在壹起的方式不同，從而造成了要素間配合或協同關系的差異。
組織結構管理得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應。否則，就容易出現“壹盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩裏鬥”局面。也許正是基於這種效果，人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產要素並重的“第四大要素”。
也正是在這壹意義上，美國鋼鐵大王卡內基這樣說道：“將我所有的工廠、設備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那麽，四年之後我仍會是個鋼鐵大王。”由此，不難看出組織結構管理及組織工作的重要性。
近年來，對於企業競爭優勢的關註開始集中於組織內部結構和組織行為。有研究機構提出企業競爭力和競爭優勢的核心不是依賴於擁有特定的組織資源或能力，這些通常可能被其他公司模仿或購買。
伯特咨詢的研究也指出，競爭優勢來源於組織內部運行機制，它確保企業經營的不同方面得以協調，如它的市場範圍、它的技能、資源和程序。
企業可以被視為其構成要素相互依賴的系統，所有的要素都必須在市場中保持協調壹致。正是這些要素復雜而模糊的互補關系及組織協調戰略目標的能力和執行的程度，給了企業壹些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優勢的來源。
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