對於 企業管理 來說，企業組織架構管理的創新，可以充分提升企業整體協調能力，改變企業內部溝通方式，讓企業在溝通過程中更加高效和迅速，提升企業協同工作的能力。下面是我為大家整理的淺談企業組織結構管理論文，供大家參考。
企業組織結構管理論文篇壹
《 企業戰略 導向下的組織結構設計 》
戰略為先，結構後行，這是設計壹個企業組織結構的科學 方法 。聯想集團正是以這種思考方式行事，並在不同階段制定出了適合企業發展需要的組織結構，以此幫助他們在不同的歷史時期高效利用資源，達成戰略目標。
隨著世界經濟壹體化發展日益加劇，中國的企業發展面臨著千載難逢的歷史機遇。中國近年來新創民營企業數量驚人，然而優質企業數量有限。主要反映出戰略制定失誤，組織結構紊亂，資源使用低效等問題，本文從組織結構角度出發，剖析成功企業的發展之路，為民營企業的轉型、發展提供參考。
壹、聯想面臨的環境分析
(壹)社會發展趨勢分析
中國自2011年開始實行?十二五?規劃，並在綱要?第三篇?轉型升級，提高企業核心競爭力?中明確指出要全面提高信息化水平。這為企業的發展提供了政策性指導，對於信息產業的發展更是意義重大。聯想集團作為中國IT產業中的微機領先者，更要順應國家經濟發展政策，並結合本企業特色，做好產業升級與產品研發，為國家和人民提供優質服務。與此同時，在綱要?第十二篇?互利***贏，提高對外開放水平?中國家鼓勵地區和企業積極參與區域化合作，並深化統籌發展?引進來?與?走出去?戰略。這對於具備國際競爭力的國內企業來說，即是機遇又是挑戰。把握時代發展趨勢，分析環境發展動態，為企業的繼續發展明確方向。
(二)環境不確定性分析
造成環境不確定性的因素很多，但是競爭在整個環境變動中影響顯著。他們的壹個創新可能會改變整個行業的動態，爭奪本來屬於企業的機會。而壹個失誤，又會給別的企業創造機會。那麽與競爭對手的關系，是僅以為競爭為導向，還是既競爭又合作，這對於壹個企業的戰略選擇至關重要。
1.國內競爭對手分析
聯想在國內微機市場中處於領先水平，但是也必須註重如方正、神舟等企業的發展動態。
在國內臺式電腦市場，僅次於聯想的方正電腦，其具有強大的技術研發能力， 對聯 想集團的擴大發展造成了壹定困擾。所以想要保持住領先水平，聯想集團對來自國內競爭者的挑戰不可輕視。
2.國際競爭對手分析
對於聯想進軍國際市場的趨勢，本文認為有必要對國際市場的競爭對手做出壹定的分析。現在微機的發展趨於平板時代，聯想雖有樂pad等產品，但平板電腦的國際領頭羊?蘋果，憑借iPad系列卻征服了無數世界人民的心。壹個被咬了壹口的蘋果，卻在任何壹個國家都能散發出誘人的香氣，如此強大的品牌影響力對聯想進軍廣闊的平板電腦市場提出了嚴峻的挑戰。2011年10月5日，蘋果教父喬布斯去世，喬布斯時代的終結，會給蘋果公司制造出危機，還是讓世界人民更加堅定對喬布斯及蘋果的忠誠，這壹點有待分析。
二、聯想戰略導向下的組織結構分析
錢德勒首次分析了環境?戰略?組織結構的關系，並提出?管理方式必須服從組織戰略，戰略決定組織結構?的理論。錢德勒的戰略導向理論，為企業組織結構設計提供了出發點和落腳點。那麽為何要科學的設計組織結構，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾經有過經典描述，?有效地開發社會資源的第壹個條件是有效的組織結構?。下面本文將通過對聯想集團戰略導向下的組織結構分析，闡述組織結構設計的相關原理，目的是幫助相關民營企業做好組織結構設計。
(壹)?平底快船?結構?直線型結構(1984?1987)
聯想集團成立於1984年11月1日，成立之初，采用直線型的組織結構，服務於快速進入市場的戰略目標。這種組織結構具有結構簡單，權利等級少等特點，非常適合初創企業采用。隨後聯想集團結合組織特色形成了獨特的?船員 文化 ?，在IT行業內走過數十年風雨。但是不久企業內部便出現了諸多的管理問題。如工作崗位劃分不清晰，部門資源分配不均等問題困擾著當時的聯想，阻礙了聯想的發展。
直線型結構因其指揮鏈清晰、短小，從而表現出無與倫比的靈活性。另外該結構維持成本較低，責任劃分比較明確，適合組織規模較小的企業使用。但直線型結構有很大的局限性，主要表現在權利過於集中。這種過於依賴個人決策的行為具有高風險性。並且直線型結構也過於簡單，很多職務無法分配歸類，因而不能
滿足規模擴張後的企業需要。
(二)?艦隊結構事業部
型結構(1993?2000)
聯想於1993年開始嘗試事業部型結構，並在不同階段戰略的指向下調整組織結構。他們聯系時代發展趨勢，準確的於1994年制定出微機開發戰略。同時在組織結構內加入微機事業部，年僅29歲的楊元慶擔任微機事業部總經理，帶領整個企業進軍微機領域。正是因為聯想集團契合時機的組織結構調整，為其後續的微機產業發展奠定了堅實的基礎。
1.事業部型結構優勢分析
事業部型結構作為壹種傳統的組織結構，通過對企業組織分層、歸類，可以有效的對資源進行整合、分配，從而提高企業價值。所以常被資源豐富的大型企業所采用。同時事業部型結構還幫助企業集中精力做好產品戰略決策，強調以結果為導向，為企業的經濟效益創造提供強大支持。另外理論和實踐也證明，對組織架構合理的分層歸類，還會加速信息流動，提高信息的使用價值。
2.事業部型結構劣勢分析
事業部型結構雖是現行大型企業常用的組織結構，但是如果部門設置不合理，資源重復配置將導致成本上升，工作效率降低，同時部門過多也會導致整個企業反應滯後。事業部型結構具有明顯的垂直及水平邊界。垂直邊界的嵌入，使整個企業的管理制度森嚴，不利於 創新思維 的激發;而水平邊界的存在則嚴重阻礙了各部門間有效的溝通，部門內部易形成利益小集團，壹定程度上影響了企業凝聚力的加固，影響了整個企業任務的完成情況。
(四)矩陣結構引入(2000年)
聯想集團於2000年為開發產品，提升企業綜合能力，依托不同產品項目引入矩陣結構。這在壹定程度上解決了部門溝通困難的問題，也使利益糾紛得到了適度緩解。最主要的是矩陣結構以產品為依托，集合了來自各部門專業人士的力量，極大地提升了聯想集團產品的技術含量。
矩陣型結構依托項目需求組合各方專業人士，具有很強的目標性。另外流動性和靈活性也使組織能更好地適應環境變化。另外矩陣型結構蘊含著雙重指揮鏈的隱患，造成了任務分配和人員管理上的困難，在實際應用中具有很大的局限性。
(五)?航空母艦結構事業部的海外集團型創新(2003年至今)
2003年收購IBM，對於聯想集團的海外擴展來說是壹個標誌性事件。聯想集團依據戰略目標，在原有部門基礎上，開設海外辦事處，並將海外市場進行區域性分類，並派專門的人員進行海外事業的拓展。現今的聯想集團正被制度和繁瑣的組織部門所桎梏，龐大的組織結構不僅導致聯想集團各部門協調困難，內部矛盾不斷，並且降低了集團對外部市場的敏感性，尤其將整個決策層置於權利的頂峰，隔絕了其對市場的接觸。儼然這種結構是不能適應現行環境的，聯想集團面臨著極嚴峻的競爭環境，想要更好地實施國際化戰略，必須要對現行組織結構進行科學化的改良。下面本文將聯系聯想集團的海外拓展戰略，對其組織結構的繼續發展做出趨勢分析。
(六)聯想集團組織結構趨勢分析
1.扁平化趨勢
組織結構的扁平化是通過減少組織層級，擴大部門跨度，豐富管理內容，以此來簡化組織結構，降低管理成本，提高 企業運營 狀況。對此有人提出質疑，聯想集團現階段面臨的情況如此復雜，簡化的組織結構根本無法適應環境，所以這種對結構的扁平化處理是壹種倒退式的行為。但是本文認為，首先組織結構的扁平化並不是復雜組織結構的倒退，相反是以壹種更加精細的內控性來應對復雜的環境。聯想集團應該繼續創新組織結構，並可通過對各部門重新的排列組合，融入新時代特征，壓縮或刪除壹些不重要的部門，不斷調整企業與環境的外圍，強化企業組織結構的張力及收縮性。
2.柔性化趨勢
探索自然界的奧妙，我們不得不驚嘆其包羅萬象的偉大。而極具柔性優勢於壹身的水則帶給我們更多啟示，正因為其幾乎無棱角的特質柔化了世界的萬物，所以水的 文化得以在歷史長河中源遠流長。類似於此，聯想集團整合優勢開拓海外事業，不能孤立地分析不同區域的業務，而是要結合本土特色，不斷吸納當地的風俗、文化、人員。但固化的 組織結構不能完成未來階段的任務，所以本文認為具有彈性和柔性的結構才能博采眾長，鋪墊聯想前行之路。
3.模塊化趨勢
信息化產業因其具有低替代性而表現出很強的生命力，而致力於在信息產業上蓬勃 發展的聯想集團，專業化的技術是奠定企業核心競爭力的基礎。模塊化的組織結構幫助企業將資源合理分配到不同的產品項目上，以此更好地進行產品開發。聯想可依據其產品類型分為不同的項目模塊，分析產品的生命周期，把整個項目組像拼積木壹般，在合適的時間、場所搭建起堅挺的?城堡?。
4. 網絡化趨勢
全球 經濟壹體化大趨勢強調企業間的競爭合作關系，而對位於整個價值鏈中間環節的制造型企業來說，更要處理好與上下遊間的關系。同時 環境中的不確定因素將整個價值鏈 編織 構造，從而呈現出現今如此復雜的網狀
價值鏈。本文認為聯想集團想要在國際化趨勢下遊刃有余，必須要準確定位本企業，並依據階段戰略，將供應商、競爭者、消費者、內部員工等利益相關者納入到組織結構中來，重新定義組織角色與邊界，整體構造網絡化組織結構。然後將利益相關者有機地分配到網絡的節點上去，從而與其***同完成價值創造，進而***享價值鏈。
三、結語
反觀聯想集團不同時期戰略與組織結構的發展，並分析聯想在現階段國際化戰略下的組織結構發展趨勢。本文認為戰略導向下的組織設計更具科學性，該理論幫助企業從分析環境出發，分析自身競爭優勢劣勢，制定出符合發展的戰略目標。然後依據制定出的戰略，使用不同特點的組織結構，科學合理地分配企業資源，提高企業資源的利用率，幫助企業完成不同階段的 工作。
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