壹，知識型企業對人力資源管理的挑戰
1，矩陣組織與項目運作
知識型企業的R&D項目、解決方案營銷、大量定制解決方案的設計和實施都是通過項目組織形式來實現的，因此矩陣式組織模式的應用非常普遍。這就帶來了壹個問題。跨部門的項目團隊不斷建立和取消，也存在壹個員工同時跨多個項目團隊的情況。
同時，知識型企業普遍成長迅速，不得不面對不斷變化的外部環境和復雜的客戶需求。因此，組織架構、業務流程調整乃至整體組織變革的頻率非常高。這些問題在傳統組織中並不常見。
矩陣式組織和不斷的組織調整，必然要求人力資源管理與之同步，這壹方面造成人力資源部門工作量的大幅增加，另壹方面增加了工作的復雜性，要求更加精細化；而不斷的組織調整往往使得人力資源管理的職能也在不斷變化。
2.人員高流動性帶來的大量招聘需求。
知識型企業的員工，尤其是核心員工，是絕對的稀缺人才，所以競爭激烈；同時，由於知識型員工自我實現意識強，對事業的忠誠度高於企業，很多知識型企業的員工流失率居高不下。有調查顯示，北京創新型企業惡性人才流失率超過20%。崗位空缺時間越長，對企業正常運營的影響越大，成本越高。
激烈的人才競爭和高人才流動給企業的人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力，同時知識型企業對人崗匹配的要求也越來越高。
3.績效管理表現出更高的復雜性。
知識型企業壹般以項目為基礎的運作模式導致了績效管理的復雜性。對於壹個員工來說，他所在部門的負責人和項目組的負責人需要對不同的方面進行評估，而且該員工還可能同時參與多個項目，這是非常難以人工實現的，必然成本高昂。
同時，知識型員工的績效難以完全量化，因此大量企業選擇目標管理，註重上下級在績效目標上達成壹致，註重績效管理過程中的溝通和輔導，以保證績效目標的實現。
很多知識型企業認為目標管理適合自己的管理需求，但在實踐中存在很多問題:直線經理和員工的工作量增加，直線經理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實時，短期效果不錯，但難以長期堅持，等等。這些問題在中國的文化背景下更加突出。
4.更加註重員工能力的發展和人力資源管理的系統化。
很多傳統企業專註於具體的人力資源管理功能模塊，比如薪酬發放；另壹方面，知識型企業更註重人力資源管理的系統性，尤其註重員工能力的開發，因此也被稱為“人才管理”。
許多企業已經建立了基於勝任力的人力資源管理系統。簡單來說，他們要明確崗位任職資格或者建立質量模型，然後建立培訓課程體系。企業可以根據員工的資質對員工的能力進行評估，從而確定提高員工能力的方面；妳也可以根據員工的表現來分析員工的能力短板，也可以根據企業內部的接班制度和職業發展規劃來確定員工的能力差距。並作為每個員工的個性化能力提升計劃來實施。
然而，在實踐中，大多數企業都遇到了難以實施上述制度的問題。壹方面實施成本高，另壹方面直線經理和員工的參與度嚴重不足。
5.直線經理和員工有更強的自主和參與意識。
德魯克首先提出了知識型員工的概念，並指出知識型員工具有高度的自我意識和自我實現動機，認為增強參與是提高員工滿意度和工作產出的重要途徑。在很多知識型企業中，無論是直線經理還是普通員工，對人力資源管理都有更強的參與需求；另壹方面，人力資源部門也非常關註員工對人力資源管理的滿意度。人力資源部門不再是權力中心，而應該首先成為服務中心和資源中心。
6、企業高層決策對人力資源提出了更高的要求。
某高科技企業老板說，e-HR就是我們企業的ERP。這句話深刻表達了知識型企業高管對e-HR的重視，知識型企業之間的競爭根本上是人才的競爭，所以企業高管必須重視人力資源問題，需要人力資源部門在決策時提供數據支持，如人力資源結構、員工流失率、核心員工的績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平對比等。
二，e-HR的應對策略
針對以上問題，逐壹提出了相應的解決方案:
1.支持矩陣組織和持續變化，具有系統靈活性。
這些特點決定了適應知識型企業特點的e-HR系統必須具有高度的柔性，適應知識型企業的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，並根據組織結構調整計劃快速部署和分配崗位和人員。
立思辰是國內首家在深圳創業板上市的領先辦公信息系統外包服務商。公司發展迅速，幾乎每個季度都會對組織架構和業務流程進行審核和調整。因此，李思辰在選擇時非常重視e-HR系統的靈活性。例如，從矩陣式組織的角度來看，立思辰e-HR系統支持企業內各類項目組織設置，方便項目成員的引入，不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原部門的雙重管理；在組織機構調整方面，支持部門的增加、取消、合並、調動等靈活操作，保證組織架構調整的快速響應。顯然，只有高度靈活、方便客戶調整配置的軟件才能滿足要求。
2.招聘平臺讓“選對人”變得簡單
E-HR招聘模塊可以完成招聘中大量的常規工作，讓招聘人員可以專註於人員素質的選拔。
首先，e-HR要提供簡歷庫功能。壹方面，在線招聘可以部署在企業外網，應聘者可以在線填寫信息，簡歷可以自動導入系統；另壹方面，鑒於企業招聘對網絡招聘的依賴性越來越強，系統還應提供招聘網站的簡歷導入功能，可以快速將大量簡歷導入系統。
其次，系統的簡歷管理會承擔大量的事務性工作，比如根據企業需求設置篩選條件，根據客觀條件自動完成簡歷篩選；對於初選通過的，可以通過系統批量郵件、短信通知。這些貼心的功能設計，可以大大減輕人力資源部門的招聘壓力，專註於更高價值的工作。
第三，越來越多的e-HR集成了定制化的人才測評平臺，可以將測評工具集成到招聘模塊中。應聘者可登錄外網在線完成測評，系統自動生成企業用人決策分析報告。
3、讓績效管理回歸本源
如前所述，知識型企業的e-HR壹定不能滿足於壹般的在線打分，而要真正支持績效管理的PDCA全流程；因為前者只是壹種減少工作量的績效考核，後者才能真正實施績效管理。
壹般來說，e-HR支持員工在線填寫工作目標並提交給直屬上司審批，直線經理可以在線修改和審批員工工作計劃；在工作過程中，員工可以填寫周報匯報工作完成情況，上級可以對其周報進行指示和指導；在考核階段，下屬可以在線進行自評，上級也可以在線完成考核；在績效反饋階段，還可以根據需要將面試內容填入系統，以制定績效，提高績效。總之，在目標管理過程中，管理者與員工之間的持續溝通和反饋是否得到滿足，是衡量e-HR產品的關鍵。
普天設計院是中國普天集團旗下的高新技術企業，專註於通信基礎設施設計，項目團隊遍布全國。他們利用e-HR系統建立了基於KPI的覆蓋全國項目部門的績效管理信息系統，大大提高了員工滿意度。
4.推動基於能力的人力資源管理體系的實施。
壹般人力資源管理在能力開發上側重於“點”，首先想到的是培訓；隨著人力資源管理的深入發展，能力開發已經成為壹項系統化的工作，形成了從素質模型到能力測評、績效管理、職業與繼任管理、培訓管理的“線”和“面”。
E-HR系統必須適應這壹要求，不僅著眼於功能的實現，更重要的是通過信息化手段實現模塊之間的互聯互通和有機協調。此時，模塊之間的信息傳遞和鏈接不依賴於人工，而是壹個自動化的過程。比如，e-HR系統會根據員工素質模型評估的勝任能力短板，自動推薦匹配相應的培訓課程。這將把管理機制轉化為可執行的流程，同時大大減輕人力資源經理的工作量。
也就是說，對於e-HR來說，人力資源管理的基礎業務實現是基礎，主要是緩解人力資源部門的工作壓力，實現制度規範的執行；系統化是從根本上推動企業人力資源管理的提升，支撐企業戰略。
5.促進直線經理和員工參與管理。
直線經理是人力資源管理的主體。這個概念提出很久了，但是很難付諸實踐。在e-HR系統的支持下，直線經理更加深入地參與到部門的人力資源管理中，真正承擔起了主體地位。另壹方面，員工通過參與管理獲得了更多的知情權，提高了滿意度。知識型企業普遍擁有計算機和較高的文化素質，這也為實現參與式管理提供了可能。
總的來說，e-HR系統的員工自助平臺可以滿足員工查詢個人基本信息、公司制度、考勤、績效結果、工資、個稅，還可以完成加班休假申請、培訓申請、績效目標制定和上報。經理自助平臺不僅可以完成上述類似於員工自助的個人內容，還可以完成管理功能，如作為經理查看員工信息，完成對下屬員工的各種審批，如加班和休假審批、培訓審批、績效計劃審批、參與所轄崗位的招聘流程等。
6.滿足高層決策對人力資源數據的要求。
在沒有e-HR支持的情況下，高層提出的數據需求往往需要大量人工統計才能提供，費時費力；在e-HR的條件下，總裁桌面很好地解決了這個問題:根據企業的實際需求，將高層關心的指標全部整合到總裁桌面，以直觀的統計圖呈現，讓高層登錄系統壹目了然；而且這些數據都是實時更新的，避免了滯後問題，大大減輕了人力資源部門的工作壓力。
另壹層意義是，誰能為企業決策提供更有效的支持，誰能把信息推送到企業最高管理層的電腦桌面，誰就能獲得更高層的支持。這是人力資源部門成為企業戰略合作夥伴要解決的問題之壹。
三，知識型企業e-HR的發展趨勢
知識型企業的價值創造模式、運營模式和人員特征對人力資源管理提出了許多新的挑戰。因此，企業人力資源管理的應對必須從更高的層面進行系統的考慮，否則這種變化不僅僅是“量變”，而是“質變”。正是在這樣的背景下，人才管理的概念壹經提出就獲得了廣泛的認可。可以說，人才管理是人力資源管理發展的新階段。
在此背景下，e-HR不應再被簡單地視為壹種工具或手段:正如美國人力資源協會(SHRM)在最近壹份題為《通過技術改造HR》的研究報告中指出的那樣，未來企業的人力資源部門將不再是壹個具體的人，而是壹個系統門戶。知識型企業必將成為這壹未來的創造者。
總之，知識型企業人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能更有效地支持知識型企業人力資源的開發和企業戰略的實現。讓知識型企業的HR先起來！