三星電子不僅是韓國公認的銷售額和凈利潤第壹的企業，其國際地位也持續升溫，成為全球關註的對象。三星今天的成功與其董事長李健熙是分不開的，李健熙是壹名工程師。以下是李健熙的成功管理。
紮根技術管理
三星董事長李健熙曾說:“三星能有今天，我認為是因為它有技術作為後盾。”雖然在今天，我們和世界壹流的企業壹起開發技術和營銷，但早期連花錢買技術都不容易，更別說技術指導了。另外，當時的韓國操作人員壹直認為技術人員只是手藝人，不太重視，所以我不得不站出來，壹點壹點真誠地詢問日本或美國的技術人員，就像客戶壹樣。好在我從小就對新鮮事物充滿好奇，喜歡刨根問底，所以壹直期待聽到新的技術，聽到好的技術。只要有時間，我就去先進國家學習，請教技術人員，然後教給我們的技術人員。"
紮根技術管理不僅是他壹直倡導的，也是他擔任董事長以來壹直堅持的。他認為，作為壹個運營者，光關註技術是不夠的，還要關註“根植技術管理”理念的實際操作。換句話說，技術人員不僅要精通技術，還要懂管理，這樣才能根植於技術管理的理念。正因為如此，十幾年後，三星上至運營商下至現場員工，終於明白了技術的重要性，然後自發地在研發上下功夫。似乎也有追趕壹流水準的技術能力。
管理的好壞，關鍵在於用人。
自上任以來，李健熙壹直在思考:5到10年後的發展會是怎樣的，應該盡早做好哪些準備迎接未來？因為未來最需要的是人和技術，三星要想快速走向世界，從研發到營銷，必須想盡辦法招募不分國籍、不分領域的優秀人才，才能開發出真正前沿的技術，引領世界潮流。
李健熙認為，作為壹個大公司的CEO，他至少要具備五種素質:知識、實踐、應用、培訓和評估。知道，要相當熟悉“行業”的概念、基礎技術、必備的人才和事業的核心實力；行，不僅知道，帶頭示範自己知道的東西並不斷付諸行動；用，知道如何給下屬分配工作；培訓，要懂得指導下屬；評價的時候，要知道如何正確判斷最後的結果。
在用人策略上，他引用了中國的壹句話:“不要用多疑的人，但也不要用多疑的人。”。如果妳不能信任這個人，就不要把重任托付給他；壹旦決定要用這個人，就要信任他，給他充分的權限。李健熙曾自信地說:“三星首席執行官的能力或資格甚至比任何先進企業都要好。所以我只是提出業務的大方向，比如未來的戰略方向。至於壹般業務，各公司有專業能力的總經理會自動自發完成。董事長的職責不就是從背後給他們支持，讓他們有責任和權力去實現自己的經營理念嗎？”
分布差異
在經歷了金融危機之後，三星的觀念也發生了很大的變化。以前“榮辱與共”是理所當然的。現在，做的多，懂得做事的人得到的回報更多，這似乎已經變得很普遍，得到了大家的認可。三星剛開始推廣年薪制的時候，有壹些反應，但很快被大家接受，產生了刺激作用。
另外，在公司，實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也是如此。有人會想，同壹個公司，為什麽有人拿多，誰拿少？但是從2001開始，氣氛完全不壹樣了，大家都在雄心勃勃的想著“該我們第壹了”。這種制度有助於三星同事的工作動力和自我激勵，也能提高企業或個人的競爭力。
把企業當成自己的身體。
李健熙的神奇之處在於，他學會了把企業當成自己的身體。他說:“我每次做結構調整，都像是從自己身上挖出肉來，很痛苦。盡管如此，為了應對不斷變化的外部環境和提高競爭力，我們不得不繼續調整組織。以前同事對公司盲目忠誠是常事，公司還獎勵終身雇傭保障。但是現在，這樣的公司發展不起來，同事也不願意做這樣的事情。每個人都盡力得到自己應得的，公司創造壹個讓同事充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關系才能互相促進和提高。”
鮮為人知的三星之路
已經62歲的尹中龍非常欽佩拿破侖。拿破侖曾說:“做決定的能力是最難獲得的，因此也是最寶貴的。”拿破侖壹生中做了很多重要的決定，有些決定讓他加冕，有些決定讓他被流放到厄爾巴島。尹中龍從拿破侖身上學到了什麽？
在外人看來，尹鐘龍制造商業傳奇的做法似乎只是壹個值得稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內部人士看來，這是三星從三流品牌發展到壹流品牌，多年奮鬥形成的獨特經驗。這個秘密的核心在於尹鐘龍堅信，生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，就必須保持高度的危機感，高速奔跑。
速度管理
尹中龍有壹套廣為人知的“生魚片理論”。意思是第壹天釣到高檔魚，在壹流的日本料理店能賣個好價錢。如果等到第二天，只能半價賣給二流飯店。到了第三天，就只能賣四分之壹的價錢了，所以在以前，就成了“魚幹”。所以，在把熱銷產品推向市場之前，首先要把產品變成“生魚片”，這樣才能賣出高價。
但很多人誤讀了它的真實含義，只是把它當成了先行壹步的另壹種說法。在尹中龍眼裏，“速度管理”不僅僅是領先壹步，而是代表了壹種新的遊戲規則。尹中龍在接受《商業2.0》采訪時表示，“在數字化時代，妳可以無限擴大妳的產品線”，但關鍵是如何在做大的同時保持敏捷。“在模擬時代，知識技術的積累和勤奮是制勝之道；在數字時代，最重要的是創新和速度。”
在執行層面，將基於戰略的“速度管理”細化為營銷戰略的“四個第壹原則”，即:發現第壹個機會；率先獲得技術標準；產品先投放市場；並在全球市場占據領先地位。
最重要的是，尹中龍希望所有的管理者將這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。數字化時代，產品的生命周期縮短，三星在實施速度經營戰略的過程中，內部結構也相應調整。“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的。我們必須同時加快產品開發和供應鏈。為此，三星提出了‘價值創新’計劃，旨在從壹開始就協調產品開發、生產設計和市場投放的各個環節，這將有助於全面實施速度管理，”尹鐘龍說。
除了加快內部流程，三星非常強調零庫存。三星也在努力降低庫存。為了加快營銷與生產的銜接，三星開發了供應鏈管理系統(SCM)，配合客戶管理系統(CRM)、企業資源管理系統(ERP)、產品信息系統(PDM)的建設。三星的平均庫存時間從1997的8周減少到2002年的3周。
談及零庫存，三星電子數碼印刷部門執行董事李表示，數碼印刷部門有兩種實現方式。“第壹，通過SCM系統，無論在中國還是韓國，都可以監控哪裏有庫存，怎麽樣，會有預警機制；另壹方面，在軟件方面，整個打印機部門的員工非常重視適當庫存的概念，我們在這方面的培訓做得很好。”
三星的“速度管理”還有壹個秘密武器——制造過程中的“黑匣子”。從壹個夢幻的概念產品到壹個可以快速批量上市的尖端產品，必須有同樣先進的生產體系作為支撐。三星在制造過程中部署了壹個“黑匣子”，裏面藏著其生產技術和工藝的秘密。
這個“黑匣子”就是三星電子執行副總裁Ji Oh Song指揮下的三星機電制造中心。其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為了迎接不可避免的無人化生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢驗、智能機器人等核心技術上花費了大量的時間，目的是為三星建立以客戶為導向的生產流程和以價值為導向的生產管理模式。
“如果我們離開制造環節，我們就會失敗，”宋說。先進的制造技術“催生了巨大的生產力”，塑造了公司的長期競爭優勢。根據制造業生產條件合理分配R&D活動“對於快速抓住市場機遇非常重要”。
這並不意味著三星會放棄外包，或者在制造過程中失去原有的優勢。三星認為，通過整合供應商，不斷改進制造流程，是豐田、戴爾等眾多制造業領軍企業的制勝之道，三星也遵循類似的策略。在壹次演講中，Ji Oh Song指出，重視制造過程的公司通常會取得成功，並在各自的行業中占據主導地位，“沒有人可以復制他們的模式”。在制造過程中，三星將自己定位為“制造解決方案供應商”。三星在其所有產品線中，都實施了以數字化為中心，定制生產設備，開發獨特產品技術的戰略。
準軍事組織
強調“速度管理”的三星，組織架構層次分明，錯綜復雜，有十幾個層級，從部長、次官、課長、常務、專門服務到社長、社長。這兩者矛盾嗎？
三星用獨特的亞洲模式解決了這個矛盾。去年，韓國延世大學的基·金英光和韓國管理學院的成在(Seongjae Yu)發表了壹份關於韓國企業競爭力的報告，報告指出，三星的管理方法是日美管理方法的結合，既有日企人員統壹、忠誠度高、流程優化的特點，又融合了CEO強大的戰略規劃能力、組織決策和快速決策的美式風格。因此，雖然三星和大多數韓國企業壹樣，仍受財閥控制，但其決策過程，尤其是面臨風險時，比韓國甚至國外的大多數同行都要快。三星電子新建壹個半導體工廠通常只需要18個月，而日本公司通常需要36個月。
在壹些三星員工看來，三星電子的組織結構有點類似於壹個準軍事組織。雖然等級森嚴，但有禁不止，實施速度很快。此外，大部分韓國人都要服兵役，這給這種組織文化增添了壹種軍事色彩。事實上，在三星的海外分公司中，實權基本都由韓國人掌握。即使在中國，生產、銷售等大多數重要崗位都由韓國人擔任，外人很難理解這種獨特的DNA。
成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經受到三星電子中國區前總裁李相鉉的高度贊揚。成吉思汗的快速機動與三星電子倡導的“速度管理”不謀而合。在三星員工看來，三星電子的高管文化確實與成吉思汗這樣的軍事組織有很多共同之處。
首先是獎懲分明。成吉思汗認真保證士兵得到應得的份額，三星電子也非常重視，賞罰分明。只要員工表現好，他們會很快得到提升。三星的人力資源管理中有壹條:“員工的失敗不會受到懲罰，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖別人後腿的員工才會受到懲罰。”但如果表現不好，會有相應的降級。
對於這種高管文化，三星電子數碼印刷事業部執行董事李表示，“這種水平不僅存在於三星，其他公司也存在。問題是每壹級晉升用什麽標準，員工晉升是否參照不同的年限和年齡。像三星電子，只要妳有能力，當然要有基本年限，如果得到公司認可，無壹例外都可以升職。在這種情況下，可以大大提高員工的積極性。這也將有助於實現速度管理。”
其次是業績導向。性能為王的理念讓三星的攻擊非常純粹。績效不僅僅是銷售部門考慮的事情，還控制和鼓勵R&D、生產、制造和營銷。尹中龍建立了員工獎金與公司效益直接掛鉤的制度，給高管分配了期權。到目前為止，三星已經向集團內900名高管分配了4%的股份，而尹鐘龍持有價值4000萬美元的股票期權。
第三是人脈能力。13世紀，蒙古軍隊利用命令傳遞、燈光、煙霧、旗幟等網絡手段保持信息暢通。三星通過供應鏈管理系統(SCM)、ERP系統等復雜網絡簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層管理人員可以通過專門的系統實時看到當天的業務數據——哪些產品賣得好，哪些地區賣得好，哪些地方庫存嚴重——以便快速處理。
壹個細節就能體現出這個準軍事組織的風格。比如三星員工甚至有壹個叫“忠誠酒”的遊戲。為了表示對上司的忠誠，下屬甚至把襪子和鞋子放進酒壇，然後當著上司的面喝下這種“忠誠酒”。這種文化使得三星電子的執行異常堅定快速，但也有管理層人士對此提出質疑，認為這種文化存在壹些弊端:壹是過多的集體主義會混淆權力與責任的關系；二是註重服從和忠誠，不利於員工的創造性；第三，濃厚的韓國色彩阻礙了其走向世界的國際化。
《藍海戰略》的作者錢進曾經給三星電子壹個“藍海”的案例。對於三星電子實施“藍海”戰略+“紅海”的做法，錢進在接受采訪時表示，除了持續的產品創新，三星在流程和人員方面做出改變也很重要。
瀕臨深淵的危機感
2006年初，尹中龍在致股東的信中指出，三星“已經從壹家世界級的公司變成了壹家世界級的頂尖公司”。隨後，尹中龍在信中強調了保持“危機意識”的重要性。“有些人把三星的成功稱為奇跡。但是，我們的員工應該關註自己接下來能做什麽，應該做什麽，而不是昨天的輝煌。”
尹中龍試圖更清晰地描述這場危機。他指出，三星過去在行業中扮演追趕者的角色，玩的是“追趕”別人的遊戲，因此不僅充滿熱情和意誌，而且目標和方法也很明確。這也是過去勝利的原因。但現在正是因為三星成為了領導者，情況才發生了變化。三星面臨著探索未知領域的挑戰。未來何去何從，如何前行，必須完全由自己決定。“所有員工都必須保持原有的熱情和意誌力來迎接未來的挑戰。未來不是來自預言，而是我們創造的。”
在三星電子如日中天的時候談“危機意識”，很難讓人有感同身受的感覺。尹中龍的“危機意識”來自於三星遭受1997金融危機的痛苦。當時，尹中龍焦急地看著壹些海外不良資產的膨脹和壹些產業虧損的發生，下定決心裁員30%。現在，危機感已經成為三星電子“年年講、月月講、天天講”的話題，也成為三星很多高層演講的話題之壹。
但談危機不是尹中龍的本意。他的真實意圖是把“危機意識”作為“速度管理”的引擎
壹方面，通過灌輸“危機意識”，強化員工的創業意識和創新精神，保持員工的跑步激情。
另壹方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹中龍看來，要想走在前面，就必須在事情發生之前做好準備。這也是尹中龍效仿拿破侖的重要原因。“拿破侖還在軍校的時候，就已經熟悉了歐洲的地理和歷史，這為他後來在歐洲的擴張打下了很好的基礎。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。”
在技術吸引和創新的管理中，三星采用了危機管理的方法。例如，當R&D人員接受壹項任務時，他們也會收到壹個完成任務的截止日期。此外，在韓國和美國矽谷同時成立了兩個工作組，圍繞同壹任務開展工作。兩個小組不僅相互配合，還大大加快了三星電子對引進技術的消化和吸引，確保了危機管理的成功。
尹中龍的管理教條
問三星的管理者尹中龍有什麽賤民的教條，類似的回答是:不允許做與主業無關的事情。比如三星電子早期在海外市場投資房地產業務。1997之後，尹鐘龍禁止了這項投資，並規定三星電子海外公司不得在蓋樓購買土地。壹個鮮為人知的例子是招商局大廈，三星中國的總部就在北京大北窯。在建成之前，它原本叫三星大廈，但被取締後就廢棄了。
尹中龍強調了“選擇和集中”的策略。即選擇的市場必須達到行業內最好的市場地位之壹，否則就退出。三星宣布2010年20款產品全球第壹就是這壹戰略的體現。
不過，李宗熙也指出，三星電子強調的第壹個概念不是絕對概念，而是相對概念。“我們不想成為所有產品線的第壹，而是想在某個業務領域選擇壹兩款高端產品成為世界第壹。比如電視機，不壹定要全電視劇第壹，而是要以液晶為主。在通信方面，我們專註於3G產品和移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機和多功能打印機。”
“選擇和集中”戰略的另壹個核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星產品都是從高端切入。分析師指出，許多三星產品的功能比競爭對手的同類產品更多，這使得三星可以將價格提高30%。高價的巧妙之處在於“塑造高品位的形象，進而刺激銷售”。最明顯的例子就是手機和筆記本電腦。
三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機會的成分。三星電子前CMO金秉國總結道，“數字技術創造了壹個全新的產品領域，這個機會加上我們的積極戰略，是我們品牌快速躍升的主要原因。”