家族企業已經成為中國國民經濟的重要組成部分和新的經濟增長點。在發展初期，家族治理結構的作用是明顯的，但當企業發展到壹定規模後，就開始成為阻礙。
發展因素。我們應該建立有效的公司治理模式，通過實施兩權分離、適當分散股權結構、開辟多種融資渠道等措施，促進家族企業的健康發展。關鍵詞:家族企業，公司治理結構，家族治理結構
據統計，目前我國民營企業中，家族企業至少占90%，在我國國民經濟中占有重要地位。然而，由於其發展歷史短，總體規模小，技術
技術相對落後，且受自身特點和管理模式的影響，其治理結構存在諸多缺陷，尤其是中國加入WTO後，家族企業面臨著更加嚴峻的競爭。1家族企業和公司治理結構的含義1.1家族企業的概念和特征。
到目前為止，對於家族企業的概念還沒有統壹的看法。美國著名企業歷史學家錢德勒對家族企業給出了經典定義。企業創始人及其家族成員持有大部分股份，他們和經理魏。
保持密切的關系，保留高級管理層的重要決策權，尤其是在財務政策、資源配置、高級人員選拔等方面。其基本特征是:家族企業的產權結構單壹，所有權和經營權單壹。
高度統壹，股權和控制權由家族勢力控制，擁有剩余索取權；家族企業的組織基礎是以血緣關系為核心的多邊緣群體，體現了用人上的“差序格局”；主要權力是
由家族核心成員控制；家規和倫理規範取代了企業規則和經濟規範。1.2公司治理結構的含義壹般指股東大會和董事會，
監事會和經理層形成的內部控制和監督機制以及其他相關利益方(職工、工會、社會組織等)的支持和約束機制。)在外部環境中。公司治理是為了提高運營效率。
同時是對公司股東、經理、員工等利益相關者之間關系的壹種制度安排，以達到對各方激勵和約束的平衡。公司治理的本質是平衡，壹種好的平衡。
公司治理結構實際上是各種力量的平衡。公司治理的目的是解決兩個問題，壹個是經營者的選擇問題，壹個是激勵問題。公司治理問題源於現代公司所有權和經營權分離導致的代理問題。由於我國大多數家族企業還處於起步階段，兩權分離程度較低，代理問題不是很突出。然而，由於家族企業的特點，其治理結構存在諸多缺陷，制約了家族企業的發展。2中國家族治理結構分析
家族治理結構是指企業的控制權由家族或準家族成員(如親戚、朋友、同學、老鄉等)持有。).在家族企業發展的初始階段，家族治理結構的作用是顯而易見的。
是的。第壹，家族治理結構可以避免所有者缺位導致的監督缺失。家族企業的所有者掌握著企業的實際控制權，減少了企業內部權力爭奪的各種“內耗”，降低了企業。
行業內的交易成本。第二，家族治理結構中所有者和經營者之間不存在委托代理關系，從而避免了信息不對稱帶來的道德風險和逆向選擇。第三，有利於保險。
舉證責任、權利和利益是高度壹致的。第四，促進了企業凝聚力和競爭力的形成。因此，家族治理結構是家族企業在企業發展特定階段的理性選擇。但是當企業發送
當達到壹定規模後，家族治理結構就成為阻礙企業發展的因素，表現在以下幾個方面:(1)經營者選擇渠道狹窄。家族企業中兩權的結合使得選擇管理人才的範圍擴大
只能局限於家族血緣關系，無法在更大範圍內選擇優秀人才，勢必影響公司經營效率。在日益激烈的競爭中，擴大企業規模，滿足企業管理的需要，
有管理能力的家族成員可以繼續做企業家或者管理者。如果企業家不再具備勝任經營者的資格，他們的最佳選擇是從經營者市場中選擇最有能力的經營者，完成家族治理。
從結構到現代企業制度的轉變。(2)管理效率僅限於血緣關系。家族治理結構的壹大弊端是以親情和倫理取代規則和制度，缺乏科學合理的內在。
監督機制，企業管理不易規範。家族企業血緣封閉的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，導致競爭機制喪失，企業效率低下。
接下來，失去企業發展的動力。(3)封閉的財務管理加大了外部融資的難度。在家族企業的治理模式下，公司的財務控制權壹般牢牢掌握在家族成員手中，使得
外部金融機構、企業或個人無法真正了解企業的資產、負債和經營狀況，增加了資金借貸的風險，從而造成家族企業融資難的問題。企業只能靠自己的積累或者
壹些人增資擴大規模，不僅嚴重阻礙了企業的發展速度，也大大降低了企業化解風險的能力。(4)內部產權界定不清。家族企業整體產權非常清晰，由幾個有血緣關系的兄弟或者父子共同創業。而內部產權界定不清，富貴易，榮辱難。企業壹旦做大，容易產生糾紛，父子反目，兄弟成仇，造成企業動蕩。
(5)所有制結構不合理。在家族企業中，公司的股權結構大多由企業家和家族成員擁有，股權結構具有單壹性、集權性和封閉性的特點。這直接導致股東。
(大)會、董事會、經理壹體化；決策、執行、監督融為壹體。監督約束機制難以建立，決策的隨意性和隨意性難以避免。3完善家族企業治理結構的發展思路家族企業治理結構的目標是結合家族企業的發展實際，建立員工、股東、債權人共同治理的公司治理結構。公司在兼顧公平與效率的基礎上，追求最優的運營效率和利潤最大化，增強公司的競爭力。3.1實行兩權分離，科學劃分三會權責。
在組織形式和制度建設上，要打破家族壟斷，分離所有權和經營權，采用現代公司治理結構的科學管理模式，科學劃分董事會、總經理和監事會的權責。
董事長和總經理不應兼任，否則將失去委托代理關系的意義，從而使公司的制衡失效，特別是在缺乏外部約束機制的情況下，更容易形成新的“專制”
“管理。實行董事會領導下的總經理負責制，由企業聘請的總經理對董事會負責。家族成員不能在董事會和總經理之外幹預企業的活動。在股權相對分散的企業中，
業，建立獨立董事制度，防止“內部人”控制現象的出現。3.2公司制家族企業的治理主體應該是利益相關者的公司治理權，剩余索取權應該歸股東、債權人和員工所有。他們通過治理權的分配相互制約，通過剩余索取權的分享留住人才、引進資金。這個* * *治理結構現在是:普通職工和債權人代表被吸收進董事會和監事會；經理和員工可以持有公司的股票。
(1)適度分散股權結構。家族企業股權分散是家族企業發展的趨勢。隨著企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，導致
管理股權和技術參與的激勵模式，將社會資本與家族資本有效融合，與非家族成員共同享有企業的資產所有權、剩余索取權和管理控制權。但是，由於企業主的“集中情節”
是的，分散的所有權結構只能是漸進的、小規模的。(2)規範金融體系，探索多種融資渠道。要解決融資難的問題，家族企業應該建立現代公司治理結構。
結構，與國際會計制度接軌，規範財務制度，統壹信息披露制度，通過積累自有資金和改善社會形象不還款，通過證券市場，政府和其他吸收直接投資，以滿足“貸款通行證”
規定的貸款條件”，積極向金融機構爭取貸款。(3)加強人力資源開發，變“任人唯親”為“任人唯賢”。面對經濟全球化，管理信息化
隨著文化和知識的挑戰，對於家族企業來說，員工具有特殊的知識、創造力和適應團隊工作的能力更為重要。家庭內外還有其他“特殊主義”，排斥社會優秀人才的加入。
聯盟，當然“提拔親戚不壹定是壞事”，但壹定要克服傳統思維的束縛。在盡力培養潛在家庭成員的同時，要放眼家庭之外，引進外部人才，積極實施目標管理和人本主義。
管理，努力完善人才激勵和約束機制，走向現代管理之路。參考1阿爾弗雷德D錢德勒。美國企業可見的手工管理革命[M]。上海:商務印書館，19872應煥紅。家族企業的制度創新[M].北京:社會科學文獻出版社，2005。
希望對妳有幫助，希望采納。