摘要:協同商務是在價值鏈上具有相同商業利益的企業夥伴之間基於信息和知識共享的商務策略。針對當前企業知識管理系統存在的問題，分析了協同商務系統對企業知識管理系統的支持作用，提出了基於協同商務的企業知識管理系統的構建原則，並探討了系統實現的手段。
關鍵詞:協同商務知識管理知識管理系統
美國IBM公司曾提出電子商務上著名的“3C”理論，第三個“C”——協作，即不同地域的人可以利用網絡條件壹起工作。在現代商業環境中，多變的客戶需求和市場競爭的加劇迫使企業加強合作，從大規模生產模式轉向以客戶為中心、關註客戶真實需求的大規模定制模式。企業之間的合作需要相互理解和分享相關知識。由於知識管理系統僅局限於企業單個組織內部，缺乏與外界的有效對接，無法滿足協同商務環境下動態的、跨組織的、跨區域的、跨國界的知識共享需求。
企業電子商務的發展主要經歷了基礎階段、功能階段、集成階段和協同階段。基礎階段，借助簡單的網站發布產品信息；功能階段，通過建立相對完善的網上交易系統和物流系統，實現基本的電子商務功能；在整合階段，電子商務的所有要素都得到有效整合，以大幅提高電子商務的運營效率；在協同階段，企業應進壹步提高各種應用系統的集成，實現業務流程的重組和優化，並通過全面的知識管理與供應商、客戶和合作夥伴進行良好的合作。因此，協同商務不僅代表了電子商務發展的主流方向，也將極大地推動企業知識管理的發展。
企業知識管理系統及其問題
簡單來說，知識管理就是以知識為中心的管理，是指對各種知識進行持續的管理，以滿足現有和未來的創新需求，確定和利用現有和未來的知識資產，開辟新的機會的過程。知識型企業能夠快速響應外部需求，明智地利用內部資源，預測外部市場的發展方向和變化。知識管理就是利用集體智慧來提高適應能力和創新能力。要實現這壹點，需要從根本上改變企業的發展方向和領導方式，才能獲得潛在的巨大利益。
KMS，知識管理系統)是實施知識管理的支撐平臺，可分為狹義和廣義。從狹義上講，KMS指的是支持企業有效管理知識鏈各個方面的軟件系統。它是企業管理知識的工具，是企業沈澱和加工知識的平臺。從廣義上講，它可以看作是KMS的壹個技術子系統。廣義的KMS是壹個“社會-技術”系統，它從整個企業的各個方面和層次考慮對知識管理的支持。它是由知識管理主體、客體(知識)、知識過程、軟件工具(狹義的KMS)和企業內部環境(組織結構、企業文化、人力資源和激勵機制等)構成的有機系統。).
目前，企業知識管理系統存在幾個主要問題:知識的急劇膨脹。大部分企業處理的知識處於快速膨脹狀態，幾乎是幾何級的增長速度，讓企業管理者難以消化，無所適從；“知識孤島”的問題。由於企業使用不同的網絡系統和應用系統，系統之間的相互獨立使得企業進行整體知識管理更加困難，缺乏互聯互通的傳輸渠道，成為壹個個知識孤島；知識的“隱性”問題。對於企業來說，能夠通過使用某種形式的編碼實際存儲在知識庫中的知識，如科學技術、專利發明等能夠形成文檔的知識，只占10%左右，而另外90%都是難以以編碼形式獲取的非結構化“隱性”知識，需要員工之間直接交流* * *享受；知識的個性化。董事會、企業管理者、員工、合作夥伴都是企業中知識的提供者和需求者，只是他們的知識角度和側重點不同。要求在知識內容、頻率、結構、安全、獲取和集成等方面滿足不同類型人群的個性化需求，這將難以適應當前的知識管理體系。
協同商務系統對企業知識管理系統的支持
Gartner集團公司在1999中提出了協同商務的概念。在闡述其基本思想時，指出協同商務是壹種鼓勵價值鏈中具有相同商業利益的夥伴的商業策略。它主要是通過在商業周期的各個階段共享信息來實現的，其目標是在滿足客戶不斷增長的需求的同時增強他們的盈利能力。價值利益的所有成員通過結合自身的核心競爭優勢創造新產品或服務來獲取利潤，而這些新產品和服務的價值將遠大於各種組件的簡單集合。
協同商務的含義非常廣泛，包括企業內部各部門之間以及企業與供應商、合作夥伴、分銷商、服務提供商和客戶等外部企業之間的業務往來。無論何種形式的協作，都可以視為協同商務的壹部分。協同商務可以分為四大領域:設計協同商務、營銷/銷售協同商務、購買協同商務和規劃/預測協同商務。因此，協同商務不僅是銷售鏈和供應鏈中制造商的內部和外部電子化和流程集成，還包括設計和規劃等不同層面的活動。
為了給企業知識管理系統提供有效的支持，協同商務系統必須解決以下三個問題:如何根據不同信息源和知識源的特點找到合適的匹配對象，在合適的時間將合適的知識傳遞給合適的需求者，實現信息流和知識流的有序；如何使員工根據其業務活動的需要，快速有效地從各種知識資源中找到自己需要的知識；如何將客戶和合作夥伴整合到企業的網絡資源中，以最簡單的方式對內對外提供信息和知識，實現員工之間、企業與合作夥伴之間以經營為目的的多種形式的信息交流和知識交流。
根據以上分析，協同商務系統對企業知識管理系統的支持，要求將企業的所有應用軟件和數據集成在統壹的信息管理平臺上，以統壹的用戶界面提供給用戶，使企業能夠快速建立企業對企業、企業對內部員工的知識平臺，使企業能夠站在比“系統集成”和“應用集成”更高層次的“知識集成”上，為企業知識管理系統的建設提供方向和思路。如果用“信息→智能→知識→智慧”的公式來表示企業力量的來源，那麽協同商務系統為企業知識積累和創新開辟了新的舞臺，提供了強大的發展動力。基於協同商務的企業知識管理系統構建原則
知識管理和協同商務為企業建立自己的核心優勢提供了基本方向。企業要想提高創新能力，其管理的中心應該轉移到知識資源的優化配置上來。協同商務的本質——集成知識和開放門戶正是知識管理所需要的。此外，協同商務的鏈式管理思想也為知識的優化配置提供了有益的思路。產品從誕生到銷售的過程可以看作是知識轉移和協作的過程，這意味著持續的知識創造。知識轉移和協同的過程可以與產品轉移的過程相結合，形成更完整的鏈條——協同商務鏈，基於協同商務鏈可以建立協同商務的企業知識管理系統。
基於協同商務的企業知識管理系統應基於以下協同知識管理要求:知識獲取主要從協同商務鏈內外獲取協同商務鏈成員所需的知識；強調知識的享受和傳播。由於鏈成員之間的業務互補性，知識的共享和傳播有利於提高整個協同業務鏈的知識應用效率、知識創新效率和協同業務鏈的整體競爭優勢；在知識應用方面，強調協同商務成員間知識水平的協調，包括知識吸收能力和利用能力的協調，以保證最終產品能在知識上得到保障，實現其功能的協調和優化；支持基於協同商務的知識管理的基礎活動包括戰略協同商務鏈成員間的夥伴關系管理、支持協同商務鏈成員間知識交流與共享的聯盟文化管理、基於互聯網技術的知識庫管理、成員間的知識教育與培訓系統管理等。
根據以上分析，該系統應能利用先進的Internet/Intranet/Extranet技術整合不同地區的信息和知識。系統的功能架構應包括知識文檔管理、客戶關系管理、資產管理、項目管理、人力資源管理、財務管理、工作流管理等管理模塊。在技術方面，要重點實現:與現有業務流程無縫集成；基於角色的內容組織；面向最終用戶的個性化信息和知識傳遞。
基於協同商務的企業知識管理系統的實現
基於協同商務的企業知識管理系統是在經濟全球化背景下，基於Internet/Intranet/Extranet網絡技術的壹套企業管理軟件系統。該系統將壹個企業的產品設計、分析、采購、制造、銷售、市場、現場服務和客戶連接成壹個全球知識網絡，使在產品商業化過程中承擔不同角色、使用不同工具、分布在地理位置上或供應網絡上的人們可以合作完成產品開發、制造和產品生命周期管理。在知識共享、保密、協調和開放原則的指導下，系統實施應主要采用以下手段:
(壹)建立基於協同商務鏈的知識庫
從知識來源來看，協同商務鏈的知識庫應該包括鏈內知識和鏈外知識兩大類。其中，鏈內知識是知識庫的主要部分，由供應商、中間商、制造商和分銷商的內部知識庫中的壹些內容組成。這部分內容的選取要以保密-公開-* * *享受為原則，保留與企業核心競爭力相關的知識。因此，在知識識別中，要根據成員自身的具體情況制定知識分類標準，對知識進行分類歸類，以知識的保密等級來控制知識的範圍。外鏈知識主要是指從網上補充壹些市場相關的知識和其他公共知識。
從知識類型來看，協同商務鏈的知識庫由顯性知識和隱性知識組成。顯性知識是其主要內容，而隱性知識不易文檔化，但由於涉及協同業務鏈成員的核心能力，應通過BBS論壇、討論論壇、視頻會議等方式實現交流。
為了方便知識庫的使用，需要設計相應的知識地圖，充分發揮知識地圖在企業知識管理系統應用中的導航功能。
(2)分步實施制度
基於協同商務的企業知識管理系統可以分三步實施:以知識管理為核心，包括人力資源管理、客戶關系管理和項目管理的實施；以工作流管理為核心，整合項目管理和財務管理的內容，實現管理流水線；以系統整體應用為核心，整合企業內部所有系統，實現有效的績效管理。
在系統的開發和應用中，應設立知識主管，負責知識管理，組織業務鏈中各種知識的收集和分析，監督知識的利用效率；制定相應的激勵政策，鼓勵員工交流知識、享受和創新；將客戶和合作夥伴整合到內部業務運營和知識管理中。
(C)實現知識管理系統和協同業務管理系統功能的集成應用
為了便於不同業務和知識領域知識的切換、搜索和共享，系統應通過超鏈接集成文檔管理、BBS和討論組、工作流管理、網站管理、人力資源管理、項目管理、財務管理、物流管理和客戶管理等分類管理功能，以壹個平臺實現企業知識管理系統和協同業務管理系統的應用。在統壹的管理平臺上實現充分的知識共享，讓員工、合作夥伴和客戶通過協同業務系統鏈接在壹起，在知識管理層面實現充分有效的協同工作。
參考資料:
1.朱立偉，等。企業電子商務的協同商務研究[J]。2006年集團經濟研究
2.李，，等.支持知識管理的協同商務解決方案[J].管理信息系統，2001
中國企業的核心競爭力
企業核心競爭力是企業獲得持續競爭優勢的源泉和基礎。中國企業要在經濟全球化的浪潮中立於不敗之地，最有效、最關鍵的壹點就是提升核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。也揭示了戰略定位對提升企業核心競爭力的重要作用。並指出中國企業在戰略定位上存在壹些先天不足。
[關鍵詞]核心競爭力戰略定位
中國加入世貿組織後，壹個備受關註的問題是:中國企業如何與外國企業競爭並在競爭中獲得壹席之地？從根本上說，壹個企業能否在國際市場競爭中立於不敗之地，取決於其競爭力的強弱。所謂企業競爭力，本質上是指企業配置和使用各種生產要素的能力。企業的競爭力表現在很多方面，如獲取資源的能力、掌握壹些重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建營銷網絡的能力等等。但是，對於具體的企業來說，並不是每壹種競爭力都同等重要，而只是R&D中的壹兩個環節，設計、制造、營銷、服務等。，能夠使企業保持長期的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，明顯優於競爭對手且不易被競爭對手模仿，能夠不斷提高客戶價值，使企業獲得可持續發展的競爭力，這是企業最關鍵的競爭力，即企業的核心競爭力，又稱核心能力。壹般認為，企業的核心競爭力具有以下特征:壹是在顧客價值方面，能夠對顧客所看重的價值——顧客的核心利益做出關鍵性貢獻；第二，在差異化優勢方面，能夠在競爭中表現出自己的獨特性，而這種獨特的競爭對手很難模仿或者要付出巨大的成本(包括時間成本)；再次，在擴展性方面，能夠不斷開發新的產品和服務來滿足客戶需求，具有蓬勃而持久的發展活力。
核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。幾乎所有的世界知名企業在產品開發、技術創新、管理模式、市場營銷、品牌形象、客戶服務等方面都有獨特的專長，從而形成核心競爭力，在競爭中獲得絕對優勢。
世界知名企業正是通過自己的核心競爭優勢，攫取了行業的大部分利潤。壹些數據表明:
65438-0995-2000這六年間，世界500強企業營業額年均增長5.4%，而世界GDP年均增速為4.4%，高出世界經濟增速1個百分點。據《財富》雜誌最新排名數據，2000年，世界500強企業的業務總額增加到6543.8+040.65億美元，利潤總額增加到6672億美元，資產總額增加到4580.76億美元。分別比上年增長10.8%、20.4%和4.1%。1999年世界500強企業的周轉率(利潤/營業額)為4.36%，資產回報率(利潤/資產)為1.26%。2000年，這兩項指標分別為4.74%和65438±0.46%，比上年有明顯提高。由於營業額大幅增長，提高了進入500強的門檻。2000年500強最後壹人的營業額為97.23億美元，2001年增加到654.38+00.306億美元，比上年增加近6億美元。
中國企業在規模和實力上與世界500強企業相差甚遠。僅從中國11企業與世界500強企業的對比來看，差距非常明顯。中國11公司的人均營業額和利潤分別為4465438美元+0，000美元和0，265438美元+0，000美元。世界500強企業人均分別為29.8萬美元和65438美元+0.41.000美元。
中國之死，意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大型跨國公司相比，我國企業規模不對等，在競爭中處於弱勢地位。資料顯示，1998中國500強企業的平均資產規模僅不到世界500強企業平均資產規模的1%。2000年中國516重點企業銷售額約為412億美元，僅相當於世界500強前兩位埃克森美孚和沃爾瑪的銷售額。516家重點企業的總資產和銷售收入平均值分別相當於當年世界500強企業平均值的1%和2%。雖然近年來我國企業規模增長很快，但差距還是很大。
在知識經濟時代，企業的核心能力已經成為商業競爭優勢的來源。構建合理的企業核心競爭力已經成為企業發展的基石。國外許多成功的企業在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。目前，國內越來越多的企業也重視這壹趨勢，積極提升核心競爭力，做好長期規劃，體現自身的競爭優勢。只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
企業核心競爭力包括多個層次，可以概括為:
1.企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實踐經驗中獲得的現有知識或從外部引進的技術，以生產新產品、裝置，並建立新的工藝和系統進行實質性改進。目前，國外壹些大型企業或公司，如IBM、松下、西門子、微軟等。，紛紛設立專門的技術開發機構，在激烈的競爭中搶占先機，形成自己的人力積累，使他人難以模仿和超越，保證了企業的競爭優勢。
2.企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了其核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期，要保持企業核心能力與積累的壹致性，準確預測行業的動態變化，及時調整企業核心能力。企業決策後，要從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。
3.企業的核心營銷能力。它涉及到企業營銷網絡和渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷團隊，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。
4.組織和協調企業生產要素，進行有效生產的能力。面對瞬息萬變的市場，企業要想擁有優勢，就必須在生產、經營、管理的各個環節始終保持協調、團結、高效。它涉及到組織結構、戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化。根據生產中不同階段的要求，有效地組織資源，使其在各自的崗位上正常工作。
5.市場適應性。客觀環境是時變的，企業決策者必須具有敏銳的感知能力，以保持經營戰略適應外部環境的變化。如果發生突發事件，比如某項技術的發明、政府政策的調整等，企業必須快速準確地想出壹套應變措施和方法，將可能對自己造成的影響降到最低。
具體來說，要創造競爭優勢，打造企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作:
1.培養企業的核心競爭力
構建企業核心競爭力就是將潛在的核心競爭力轉化為現實的核心競爭力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最強大、最主要的驅動力，是企業競爭優勢的源泉。因此，要發展核心競爭力，首先要明確戰略意圖。核心競爭力體現了企業的戰略意圖。企業在全面深入分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過制定具體的發展戰略形式，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，以及核心能力作為核心產品如何實現。其次，建立合理的戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理者的工作，優化企業各種資源的配置。成立相應的合作組織，平衡內部資源分配，更有效地吸收企業外部的可用資源。第三，實施戰略。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，組織核心競爭力的開發，並實時控制開發。20世紀70年代，Nec公司意識到計算機與通信的結合是通信行業未來的發展方向。指定C & ampc(計算機與通信)戰略，調整戰略結構。企業決策層是專門設立的。
C & ampC委員會，監督核心競爭力和核心產品的開發。由此，Nec在這壹領域占據了領先地位。
2.保持和鞏固企業的核心競爭力。
核心能力是通過長期的發展壯大建立起來的，核心能力的喪失會給企業帶來不可估量的損失。如果通用和摩托羅拉從1970退出彩電行業到1980，失去核心競爭力，必然會失去在圖像技術上的優勢。顯然，企業必須通過持續穩定的支持來維持和鞏固其核心競爭力，以保證其核心競爭力的健康成長。
(1)實施企業戰略管理。企業將通過對該行業的專註和持續投資來保持長期充足作為企業的壹項基本戰略任務。從時間上看，培育核心競爭力非壹日之功，必須不斷提煉升華才能形成。最初，巨人集團選擇了正確的戰略模式，將打造軟件技術核心競爭力作為根本戰略，因此取得了前所未有的成功。後來，企業紛紛湧入房地產和保健品行業，分散了公司資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”的崩潰。
(2)加強組織管理體系建設。客觀上，隨著時間的推移，企業的核心能力可能演變為壹般能力。這就需要企業安排專職管理團隊全面負責，加強部門間的溝通。把各種分散的人力、技術資源組織起來，共同努力，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會議，維護企業核心競爭力的平衡。
(3)信息系統的培育。在整個生產經營過程中，企業不斷接收來自企業內外的各種信息。作為壹種重要的戰略資源，信息的開發和利用已經成為企業競爭力的關鍵標誌。它是企業獲得更多、更早的信息，並在組織內部準確、快速地傳遞和處理信息的基本條件。
(4)知識和技能的學習和積累。為了使企業的核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質和知識技能結構尤為重要。通過各種渠道培訓員工的技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中可以依靠的優勢之壹。如長春壹汽、北京開關廠等。，能夠以較少的投入成功地進行技術改造，其中很重要的壹點就是註重提高員工的知識和技能。
3.再創新的核心競爭力
(1)提升企業R&D能力。企業要想生存，就必須不斷開發新產品。這就要求企業不斷增強研發能力，以滿足客戶不斷變化的需求。增強R&D能力是提升和發展企業核心競爭力的動力。當然，企業R&D必須以核心競爭力為基礎，並在享有資源的前提下進行。
(2)尋找新的增長點，培育核心競爭力。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的增長點。並將生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員、市場細分，找出本企業產品的領先競爭優勢，並對構成上述優勢的技術和技能進行分解和總結。經過定義和測試，確定為核心競爭力的增長點。借用科研機構和高校的科技優勢，建立研發聯姻關系，引進相關技術人才，將這壹增長點培育成企業的核心競爭力。
(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工的責任感和創造性，是提高企業集體效率的壹項基礎管理工作。企業軟件是培育和強化企業文化。壹個企業能否持續發展，核心競爭力、員工價值觀、經營理念的不斷鞏固和創新非常重要。臺灣省的電子巨頭宏碁，其成功在很大程度上歸功於建立了壹套基於人性的人性化管理，誠信務實，以客戶為導向，貢獻智慧。
美國戰略家邁克爾·波特指出，明確的戰略定位是提升企業核心競爭力的根本前提。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、業務戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。筆者認為，這些戰略定位都是以發展戰略定位為基礎的。所謂發展戰略定位，是指企業創立時對發展前景的預期。比如微軟成立的時候，比爾蓋茨的發展戰略是每個人都有壹臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統。正是這壹點造就了微軟的霸主地位。然而，大多數國內企業都希望從國內市場的不規範中獲利。根本沒有長遠的發展戰略。他們只能靠自己唯壹有競爭力的價格，導致企業之間惡性競爭。在這種情況下，政府應該出面規範市場行為。從產業政策、法律法規等方面為企業確立戰略發展方向。
[參考文獻]
中國教育科研計算機網，華夏論壇“增強企業核心競爭力，發展具有國際競爭力的大企業”
周，江蘇行政學院副教授。戰略定位:提升企業核心競爭力的法寶
邁克爾·波特:《競爭優勢》，華夏出版社，1997。
邁克爾·波特:《競爭戰略》，華夏出版社，1997。