3.1國內外物流外包現狀及趨勢
3.1.1國外物流外包發展軌跡
隨著經濟全球化的發展，社會分工越來越細化，企業之間的競爭越來越激烈，消費者的需求越來越多樣化和個性化。為了降低物流成本，實現對客戶的快速反應，提高企業的競爭力，在發達國家，包括物流運作模式在內的物流戰略越來越受到企業管理者的重視，已經成為企業整體戰略的重要組成部分，並取得了顯著成效。在美國，通過構建物流戰略和重組物流業務，物流成本從1980年占GDP的17.2%下降到1997年的10.5%，再下降到2004年的7.5%。
通過深入研究物流運作較為發達的國家企業物流戰略的特點和演變過程，可以總結和借鑒他們的經驗，少走彎路，找到適合我國現階段的物流發展戰略，以指導我國企業的生產實踐。
發達國家工商企業制定物流戰略有兩個顯著特點。壹種是供應鏈管理，是指從原材料供應到最終消費，對包括供應商、制造商、分銷商、零售商在內的上下遊企業以及運輸、庫存、信息等服務的管理。供應鏈管理是物流管理的最高境界。其目標是使從原材料采購、加工生產、配送配送到商品銷售給客戶的整個供應鏈高效協同工作，降低整個供應鏈的物流成本，實現對客戶的快速響應，提高客戶服務水平。二是基於物流壹體化的外包。在美國、日本等國家，雖然不同的廠商由於行業和規模不同，可能會采取不同程度的壹體化管理，但總的趨勢是從20世紀70年代末的內部壹體化逐漸演變到90年代以來的外部壹體化，壹體化程度不斷加深。以美國為例，自20世紀90年代以來，近70%的企業將物流業務委托給3PL公司或與外部企業達成戰略聯盟進行運營，只有30%的企業進行物流自營，主要以物流服務部或物流子公司的形式進行[13]。
1.企業物流的內部整合
在20世紀80年代以前，物流壹體化旨在集中和協調企業內部各職能部門的物流活動。發達國家很多企業都設立了物流部門，全面負責企業生產經營過程中分布在采購、物料控制、制造、裝配、銷售等環節的物流活動，實現采購物流、生產物流、銷售物流的統壹運作和管理，稱為企業物流內部壹體化。通過采用集成物流管理，將相關的物流要素、成本和效用壹起考慮，消除了子物流管理不同部門之間的利益沖突，克服了物流要素之間的效用矛盾原理，實現了整個企業系統的優化和物流總成本最低。
2.建立物流子公司
到了80年代，很多企業將倉儲、運輸、裝卸、采購、包裝、配送加工、配送、信息處理等物流活動部分或全部分離出來，由壹個具有法人資格的獨立企業管理，社會化、專業化。物流子公司作為壹個機構，專門從事物流業務的組織和管理。通過物流業務的統壹協調和獨立核算、自負盈虧，不僅進壹步降低了物流成本，還提高了物流效率和勞動生產率。而且企業多余的物流能力也可以參與社會管理，避免物流能力的閑置和浪費。物流子公司的建立，使企業物流管理者的工作從僅僅面向企業內部發展到面向企業和社會，從資源的有效利用開始面向社會化管理。
3.跨企業供應鏈管理集成
供應鏈管理是物流管理的高級階段。其目標是使整個供應鏈具有最優的商品供應系統，降低整個供應鏈的物流成本，實現對客戶的快速響應，提高客戶服務水平和企業自身的競爭力。20世紀90年代以來，面對經濟全球化、社會分工日益精細、競爭日益激烈、消費者需求多樣化、信息技術快速發展和廣泛應用的商業環境，企業為了降低物流成本、實現對客戶的快速響應、提高企業競爭力，紛紛將有限的資源集中到核心業務上，強化核心能力。而不具備自身核心能力的業務，則以契約(外包)或非契約(戰略聯盟或合作)的形式委托給外部組織，與上下遊供應商等外部組織合作，實現了跨企業的供應鏈管理壹體化。通過與外部組織的協調，企業可以享受整個供應鏈的規劃，通過對從原材料采購、加工生產、分銷配送到商品銷售給客戶的物流過程的協同規劃，獲得競爭優勢。
圖3-1展示了國外企業在技術環境和經營理念發生變化的條件下，整合內外部資源，提高核心競爭力的途徑。[14]
從內部效率的提高到外部效率的提高
核心競爭力
技術的發展
商業形式的變化
企業管理理念的轉變
物流外包
3.1.2當前中國企業物流運作
與發達國家的物流水平相比，目前中國企業的物流水平不高，重點主要是基層運作，表現在以下幾個方面:
1.物流成本高
根據世界銀行的推測，2003年美國的物流成本占GDP總量的7.5%，而中國的物流成本占GDP總量的18.7%。雖然工業經濟的側重點不同，但在勞動力成本、物流資源成本、設備成本遠低於發達國家的情況下，中國的綜合物流成本應該低於發達國家，而不是高出太多。現實的巨大差距說明中國物流成本還有很大的潛力可挖。從產品成本構成來看，我國物流成本壹般占總成本的30%-40%，生鮮產品約占60%甚至更多，而發達國家這樣的物流成本壹般控制在總成本的10%左右。
2.庫存和流動性周轉緩慢。
中國生產企業的營運資金周轉率為1-2次/年，商業企業僅為2-3次/年；日本生產企業的營運資金周轉率為7.5-8次/年，商業企業為15次-18次/年；壹些知名的跨國連鎖商業企業如沃爾瑪、家樂福都達到了30-40次/年。【15】2003年，中國倉儲協會組織的第四次全國物流供需調查顯示，我國商業企業原材料、產成品、商品的庫存周期分別為20天、51天和34天。這類物資在美國的庫存時間最多只有12天。[15]
3.成品庫存很大
據統計，我國庫存商品占GDP的比例高達6.8%[16]；目前國際公認的庫存商品占GDP的比例，發達國家壹般不到1%，發展中國家只有5%。產成品庫存占用空間、資金和巨大的管理費用而不創造價值，存在商品貶值和過期的風險。在不影響客戶貨物可用性的前提下，降低成品庫存成為物流管理的關鍵。
4.物流運作效率低下。
有物流設施自營物流的企業，汽車平均閑置率在35%左右，超過20%的倉庫閑置[17]，造成了極大的浪費。自營物流運作效率低下已經成為中國企業物流運作的致命弱點。
總之，中國企業目前的物流運作存在種種弊端，必須重構。物流業務外包無疑是壹個很好的解決方案，但是實施物流外包戰略的企業比例並不高。根據中國倉儲協會2003年組織的第三次全國物流供需調查結果，中國企業采用物流外包戰略的比例較低。只有約20%的生產企業和13%的商業企業實施了物流外包戰略；從業務量來看，我國大量的物流業務還是由企業自己完成的。據中國倉儲協會秘書處和國美電器聯合調查，2003年中國物流外包業務的營業額約為400億，僅占整個物流市場的2%-3%。歐洲物流業務總營業額約654.38+0.29億歐元，其中約654.38+0.4由外包物流完成；美國的物流外包業務早在1995就占了整個物流業務的57%；日本的物流外包程度是全球最高的，通過外包完成的物流量達到80%左右。[18]
3.1.3國內外物流運作模式對比
物流業務外包在國外已經成為壹種普遍的做法。美國某著名咨詢公司對美國500家大型制造企業的調查顯示，65%的企業將國內物流業務外包，隨著國際物流業務的外包，約77%的企業將物流外包，物流外包的持續時間壹般不低於5年。中國制造企業和商業企業的物流運作基本都是自營。根據中國運輸倉儲協會2003年的調查，中國制造企業的原材料物流交給3PL企業，僅占20%；產成品的物流外包就更少了，只有13%。
發達國家物流社會化的成功運作揭示了物流的本質:以規模降低成本；以速度減少庫存；核心能力互補的企業形成戰略聯盟，構建強大的價值鏈。
本世紀初，中國企業開始重視物流。然而，由於學術界對物流研究的滯後，企業對物流的認識很膚淺，只認為物流是“第三利潤源”，應該大力發掘。對物流的研究也側重於企業內部運作層面。從這個角度來看，中國的物流發展不僅滯後，而且先天不足:國外發達國家對物流的研究是在戰略層面上，是在社會化方面；在國內，不僅學術研究中對社會化物流的研究較少，而且很多制造企業的做法是搞物流自營，與國際慣例背道而馳。當然，制造企業這樣做也有自己的原因和困難，比如在國內找不到優質的3PL企業。但是在今天的中國企業中，資金不是很充裕，資源不是很豐富，人才相對匱乏。面對國外跨國企業的激烈競爭，分散有限的資源是非常危險的。
從另壹個角度來看，這種企業搞物流自辦的現象至少說明企業的管理層已經開始重視物流，認識到物流可以降低成本，增加利潤，增強企業的競爭力。而生產企業或商業企業對此投入不少，但由於物流量的限制和專業知識的缺乏，利用效果並不理想，效率也不高。此外，由於技術更新頻繁，專用設備和專業技術人員短缺，物流自營發展困難，企業物流自營不應成為企業的長期發展戰略。
在當今中國激烈的市場競爭環境下，企業不僅整合內部資源，構建核心競爭力，而且開始放眼外部，重視外部采購，構建和諧的企業關系。在這種大的外部環境下，物流外包越來越受到重視。
3.2物流外包文獻綜述
物流外包，又稱3PL，合同物流[19]。科爾尼咨詢公司(A.T.Kearney Consulting)的喬恩·阿夫裏克(Jon Africk)將物流外包定義為由單壹供應商提供的壹系列基於合同的物流服務。他們指出“至少兩個相關的服務被整合到使用不同信息系統的物流過程中”[20]。但需要指出的是，外包“可以很窄”，僅限於壹種服務，比如倉儲[21]。布拉德利認為，外包物流業務與其他采購流程沒有什麽不同。他指出，就像壹個可靠的零部件供應商壹樣，物流合同的執行者也應該提供高水平的客戶服務，以幫助他的客戶在市場上更具競爭力。
對於物流外包的驅動因素，有:1，運營層面降低成本的需要。坎德勒和利布認為，對於同樣的業務，給外部企業的成本低於給內部企業的成本[20]，因為以物流為核心業務的企業物流效率更高[21]；2、提高物流服務水平的需要。亨科夫認為，第三方物流企業擁有專業的客戶知識、豐富的組織經驗和高度的服務壹致性，無疑可以提升企業的物流效率，獲得更高的客戶滿意度。此外，還可以集中很多小批量的配送需求，獲得規模效應，是企業較好的運輸解決方案[22]；3、降低庫存成本的需要。理查森認為外包可以降低庫存水平，提高庫存周轉率[23]；4.降低資本投資需求。從投資的角度來看，無論企業處於擴張期還是壓縮期，大部分企業的資金總是有限的。外包物流可以減少企業在設施、設備、信息技術、人力等方面的投資。，從而將固定成本轉化為可變成本[24]；5、物流系統需要更新。
戰略層面，1，物流外包可以小成本獲得物流專業技能。奧爾特曼更強調物流專業技能，認為外包是企業獲得和保持優秀物流專業技能的基礎。第三方物流企業最擅長自動補貨系統、自動化倉庫、EDI、GPS、條形碼、掃描儀等技術，並通過履行物流外包協議來應用[25]；2.進入新市場更容易。饒認為，借助第三方物流，可以實現規模經濟[26]，可以克服地域文化差異，有機會進入壹個新興市場，而不需要投資基礎設施，這無疑可以降低企業的進入風險[27]；3.讓企業專註於核心業務。Virum認識到外包物流業務可以縮小其業務範圍，集中於其核心能力[28]；4.獲得規模經濟等等。
物流外包也有很多障礙，1。企業害怕失去對3PL的控制。鮑曼考慮外包不能滿足企業監督供應商的需求，企業害怕失去對第三方物流的控制[29]；2.物流與企業中其他業務之間的聯系導致組織內其他職能部門的不適。布拉德利認為，從長遠來看，外包可能會阻礙核心業務和物流活動之間的聯系，降低客戶滿意度[30]。3.擔心物流信息不對稱導致第三方物流企業欺詐。庫克認為，第三方物流企業可能缺乏滿足客戶的能力，外包創造的效益難以評估[31]；4.泄露重要商業秘密等。
傳統上，物流外包的決策依據是企業是否有自主管理物流的能力，物流總成本和客戶服務水平次之。如果企業有設備和技術，會選擇自主管理，方便控制。如果企業沒有足夠的物流能力，就會選擇外包。壹般外包的方式是企業向運輸公司購買運輸服務，或者向倉儲公司購買倉儲服務。這些服務壹般僅限於壹次性或分散的物流功能，需求是暫時的。物流公司不會根據企業的實際情況來設計適合企業獨特需求的服務。巴洛註意到傳統決策模型的局限性，提出了二維決策模型。兩個維度分別是物流對企業成功的影響和企業對物流的管理能力。他認為物流對企業更重要，企業處理物流的能力弱，所以物流外包；物流對企業的重要性低，企業處理物流的能力弱，於是外包公共物流服務；如果企業的物流非常重要，並且企業處理物流的能力也很高，則采用物流自我管理的模式。Ballow建立的模型有壹個很大的缺陷，沒有考慮物流成本和客戶服務的影響。同時也沒有具體的評價標準來區分戰略重要性和物流能力。
復旦大學的田豫和龔國華在Ballow模型中加入了成本評估。提出了物流外包決策模型[32]。該模型由三個層次組成:物流子系統(物流業務子項)的戰略重要性、企業物流資源和能力、成本競爭力。認為企業物流活動的核心目標是在整個物流過程中以最低的物流總成本達到顧客要求的服務水平。因此，客戶服務水平也是進行物流外包決策時必須考慮的因素。此外，該模型沒有給出基於所有級別的具體評價標準。
1.物流外包是企業為了集中資源、節約管理費用、提升核心競爭力，通過合同方式將其物流業務委托給專業物流公司(第三方物流)的壹種運營模式。物流外包也是企業對物流的壹種合同或合同管理模式，是壹種長期的、戰略性的、相互滲透的、互惠互利的業務委托和合同執行模式。隨著企業核心競爭力戰略的提升和第三方物流的發展，物流外包在現代企業競爭中不斷顯示其優勢。
二，物流外包的優勢
1.合理整合資源有利於企業建立核心競爭力。
隨著物流活動從生產領域和流通領域的分化，各種物流要素逐漸成為市場資源。物流外包可以有效地協調生產、流通和消費之間的物流活動，通過與企業的契約關系，利用信息高科技手段、專業化設備和人才，將物流活動的各個環節由點及面進行有機連接，快速完成物流過程。將物流業務外包給第三方物流企業，可以使企業優化資源配置，減少物流業務在車輛、倉庫、人力等方面的投入，將有限的人力、財力集中在核心業務上，鞏固和擴大核心競爭力，從而快速建立競爭優勢。