人力資源管理是指在經濟學和人本主義的指導下，通過招聘、選拔、培訓、薪酬等管理形式，有效利用組織內外相關人力資源，滿足組織當前和未來發展需要，確保組織目標實現和成員發展最大化的壹系列活動。它是預測組織的人力資源需求並制定人力需求計劃，招聘選拔人員並有效組織，考核績效，支付薪酬並有效激勵，結合組織和個人的需求進行有效開發，以達到組織績效最優的全過程。下面是壹個人力資源管理的經典案例。
人力資源管理經典案例1李先生在壹家大型企業從事HR工作五年，現在打算跳槽去壹家小企業做副總。“在公司，我總覺得自己是壹個任何人都可以替代的角色。招聘和面試，任何部門的同事都可以做，公司有完善的薪酬設計體系。越想越覺得可有可無。”
在國企上班的王經理也是疲憊不堪。他把自己的工作總結為“員工保姆”、“出氣筒”、“消防員”、“夾心餅幹”等可憐的後勤角色。當公司召開重要會議時，他的部門經常被遺忘。
王經理說:“我接觸過的很多企業，好像人力資源部門的負責人都是不錯的人，或者專業能力不強的人才會上崗。可想而知，人力資源部就是這麽壹個無足輕重的部門。”
問:從人力資源管理的角度來看，產生上述問題的原因是什麽？對妳有什麽啟發？
人力資源管理經典案例二維集團在短短五年時間裏，從壹個手工作坊發展成為國內著名的食品生產企業。壹開始企業從不做任何規劃，現在因為人手不足，在人才市場招聘。企業越來越正規後，每年年初就開始做計劃:收入多少，利潤多少，產量多少，分配多少員工等。人數少的可以新招，超編的會要求減少。壹般每年年初都會招聘新員工。但是因為壹年四季不時有人升職、調職、降職、辭職，年初有人員編制限制，人力資源部不知道應該多招多少人，或者招什麽樣的人。於是，人力資源壹年到頭都在想辦法往人才市場跑。
最近由於三個高級技術工人退休，兩個跳槽，生產線立馬癱瘓。集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理在三天內招聘合適的人員替代空缺職位並恢復生產。人力資源經理熬了兩個晚上，頻繁地在全國各地的人才市場和面試現場之間跑來跑去，終於設法招到了兩個退休的高級技術工人，讓生產線重新開始運轉。人事經理剛喘過氣來，大區經理又打電話給他，說他的公司人浮於事，不能接收前幾天去世的那五個大學生。人事經理忍不住生氣地說:“妳說妳缺人，我就招了，現在妳不要了！”區經理說:“是啊，我兩個月前就缺人了。妳現在才給我，現在早沒了。”人力資源經理爭辯道:“招聘人才需要時間。我不是孫悟空。妳壹說缺人，我就變出壹個來給妳。”……
問題:試運用人力資源管理理論分析D公司存在的問題，並提出相關建議。
某中小企業最近擬定了自己的獎金方案，準備實施。
首先，擬定本薪酬方案的原則是:在保證基本生活的同時，充分調動全體員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力工作，強調團結協作，促使公司和全體員工共同進步和發展。
其次，方案的依據是:根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行壹次工資核算。
本方案的特點:
強調個人努力和團結協作的統壹；工作獎勵與工作獎懲的統壹；員工個人命運與公司命運的融合；不強調資歷，只看重現實的工作業績；定量評價與定性分析相結合；績效考核與薪酬、獎懲相互依存，以考核為客觀依據，以待遇、獎懲為結果。這將使公司管理逐步走上“法制化”的軌道，避免“人治”和主觀臆測帶來的不良後果。在公司這個大家庭裏，事不關人，讓所有員工感受到公平、合理、科學、進取，促進公司和員工的進步。
第四，制定計劃的方法是:
(1)根據各個崗位的職責分析，面試每個員工，確定每個人的基本工資和崗位工資；
(2)根據公司、部門和個人的考核結果，確定公司、部門和個人的績效系數；
(3)按照以下方案確定每個員工的工資，並相應支付。
基本工資+崗位工資公司系數部門系數個人績效系數
問:這個方案合理可行嗎？請用妳學過的人力資源管理的薪酬理論來分析壹下。
1，答案要點:
這個方案是合理的。
現代人力資源管理包括獲取、整合、維護與激勵、控制與調整、開發等。但是，就目前我國大多數中小企業的機構設置和人力、物力、財力的投入來看，還不可能建立起這樣壹個全面、規範的人力資源管理方案。為了適應中小企業的實際特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、崗位評價、薪酬分配等方面充分體現現代人力資源管理“理解、尊重、以人為本”的核心和精髓，就能避免中小企業人力資源管理的困境，走上更加規範的軌道。這裏有兩層意思:
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在所有企業管理制度的設計和實施中充分體現現代人力資源管理的理念和精髓，即認識人性、尊重人性、以人為本。
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關註和引進現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即:首先，根據企業的生產經營特點，進行工作分析，明確全體員工的崗位職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的績效考核方案和工具；最後，利用績效考核方案和工具，定期對企業所有員工進行考核，根據績效考核結果，設計薪酬福利乃至獎金分配方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核和薪酬分配是壹個有機的統壹體，它們的有機聯系能夠充分體現公平、合理、科學和競爭的原則。強調個人努力和團結協作的統壹；工作獎勵與工作獎懲的統壹；員工個人命運與公司命運的融合；不強調資歷，只看重現實的工作業績；定量評價與定性分析相結合；績效考核與薪酬、獎懲相互依存，以考核為客觀依據，以待遇、獎懲為結果。這將使公司管理逐步走上“法制化”的軌道，避免“人治”和主觀臆測帶來的不良後果。在公司這個大家庭中，要充分調動全體員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取，努力奮鬥，強調團結協作，督促公司和全體員工共同進步，共同發展。
亨利·福特二世非常重視雇員問題。他曾在大會上就此內容發表演講:“我們應該像過去關註機械因素的成功那樣關註人的因素，以解決戰後的工業問題。而且勞動合同要像兩家公司簽訂商業合同壹樣，以高效、良好的方式進行談判。”
亨利二世遵守了他的諾言，他任命貝克為總經理，以改變他接替老亨利時公司員工懈怠的局面。首先，貝克友好地與員工建立了聯系，讓他們消除了被“炸磨”的恐懼，還善意地批評他們不要偷懶，不要互相扯皮。
為了雙方的利益，雇主和雇員都應該互相幫助。同時，他虛心聽取工人們的意見，積極耐心地著手解決存在的問題。貝克還和工會主席壹起制定了員工參與計劃，成立了由各車間工人組成的“解決問題”小組。工人有了話語權，不僅解決了他們的生活問題，也對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。比如，以前組裝車架和車身時，工人要站在溝裏，手裏拿著沈重的扳手，低著頭擰螺栓螺母。因為工作很辛苦，經常做的馬馬虎虎，影響車的質量。工人格萊姆說:“為什麽不能先把螺母放在車架上，讓工人站在地上擰螺母？”這個建議被采納了，不僅降低了勞動強度，而且大大提高了質量和效率。另壹名工人建議，在將車身放在底盤上時，流水線可以暫停壹會兒，這樣可以使車身和底盤的工作更加輕松，避免意外傷害。這個建議被采納後，達到了預期的效果。
為了傳播員工參與計劃，福特經常組織由工人和管理人員組成的代表團參觀世界各地的合作工廠，傳承經典，傳遞寶藏。這充分體現了員工參與決策的重要性。
目前福特內部已經形成了“員工參與過程”的氛圍。隨著員工敬業合作意識的不斷提高，福特公司壹輛汽車的生產成本降低了65，438+095美元。我們也可以從福特II和目前重振雄風的例子中得到很多關於員工管理的啟示。
第壹，尊重每壹個員工
這壹宗旨像壹條無形的線，貫穿了福特公司管理企業的活動，也貫穿了企業領導者的思想。這個基本信念是其他任何壹個企業領導都不能忘記的，要紮紮實實的去實踐。生產效率的提高，不在於什麽玄機，而在於人的真誠，在於人的敬業，在於人對公司經過有效培訓後所取得的成績的認同感。從福特的巨大成功中，我們大致可以找到壹些適用於所有企業的普遍原則:
1.讓員工真正感受到自己的重要。
在談到自己對員工的態度時，貝克經理說，“每次我遇到壹個人，我都會無微不至地對待他們，讓他們意識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。”因此，他在與工人相處時，友好平等地傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣，員工的工作士氣會更高。
2.認真聽取員工的意見。
在流水線上工作的工人往往比領導更熟悉生產情況，因為他們每天都與生產線接觸。他們可能會想到經理們意想不到的意見來提高生產力。這時候，領導聽聽工人的意見就很重要了。如果員工來找妳談公司的生產經營建議，但妳拒絕了，會傷害他們的自尊心，最終影響勞動生產率的提高。
3.對每壹個員工真誠忠誠。
人與人之間最珍貴的是真誠。只有建立在相互信任、真誠和忠誠基礎上的友誼才能經得起考驗。如果管理者真正尊重員工，他們必須與員工建立這種久經考驗的友誼。這就要求管理者無論擔任什麽職務，都要堅持問問題，與下屬如兄弟般相處。
第二，充分參與生產和決策
這是福特公司員工管理方法中最突出的壹點。公司賦予員工參與決策的權利，拉近員工與管理者的距離。員工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也提高了。“全員參與制”的實施激發了員工的潛能，給企業帶來了巨大的效益。實踐證明，員工壹旦參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將獲得強大的推動力。
“參與制”最重要的特點就是把所有可以下放的管理權限下放到基層。信任員工，不斷詢問他們的意見。這使得管理者無論遇到什麽困難，都能得到員工的廣泛支持。同時，這種員工參與的管理制度，在壹定程度上緩解了勞資之間不可調和的矛盾，改變了管理層和工人階級的局面，大大減少了企業的內耗。
90年代是企業去中心化、授權化、自由化的時代。我們應該抓住時代的脈搏，給工人權力，給他們義務，並得到更多的支持和幫助。
第三，打造新壹代汽車工人
天賦是成功的支柱。沒有才華，就是壹句空話。在當今新技術革命中，世界各國之間，或者說壹個國家的企業之間競爭的焦點，已經集中到了人才上。這裏的人才不僅僅是指高層次的專業人才，還有大量高素質的勞動者作為生產基礎。因此，福特預計在未來的10年內將取代50%的工人，這些工作將由受過高等教育和有上進心的人來填補。
當福特決定招聘工人時，申請人數遠遠高於計劃人數。面對眾多考生，福特采取了員工篩選的方式，考生考試三個小時。這些測試包括數字，閱讀技術資料和回答問題，並選擇各種貿易測試之壹。隨後，1，000名分數高、工作經驗紮實的候選人進行初選。公司至少有兩名員工對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最後，候選人還必須通過服藥測試和體檢，醫生將確定他們是否能夠勝任工作。
因為福特註重招聘高學歷的人，所以其新進員工的整體情況是高學歷的比例呈上升趨勢。大約65，438+0/3的人上過大學，大約4%的人有四年制本科學位，大約97%的人有高中文憑。都高於原來的工人比例。
制造業不像以前那麽被人看不起了，很多受過高等教育的人都願意在流水線上擰螺絲。例如，擁有歷史學位的大學畢業生威廉·沃德進入了福特公司的壹家裝配廠。雖然福特公司現在並不指望所有的新工人都是大學畢業生，但他們無疑是想在工廠不斷發展的時候，招聘壹些能夠節省培訓和再培訓費用的工人。
與此同時，福特正在大幅減少管理人員，讓工人自己承擔部分責任，以保證質量，重新改進生產程序，改進產品。毫無疑問，文化程度高的人在這方面有壹定的優勢。受過高等教育的人進入福特，說明新壹代美國汽車制造工人正在崛起。為了培養新壹代的工人，我們應該註意公開招聘和嚴格篩選。公開招聘制度是對人事管理中權威主義和官僚主義的壹種沖擊和抑制，也是對個人積極性的壹種激勵。
從上面對福特公司人事管理的分析可以看出，是否正確的用人方式是企業成敗的關鍵，管理不善是最大的浪費，即使是最先進的科學技術也發揮不了作用，所以壹定要從人力資本的角度看問題，組織好、管理好人才，只有這樣才能保證我們的事業蒸蒸日上。
人力資源管理經典案例5 1。公司沒有處理好員工的離職，怎麽辦？
小康員工是壹個公司的核心員工，因為個人想追求更好的發展，想辦理離職手續，按照公司的要求提交了離職申請。但公司人手不足，想請小康留下來繼續工作，並答應給小康加薪。但轉眼間，1個月後，小康的工資沒有增加，再次申請辭職。然而，該署卻以討論他的索償申請為理由，拖延時間。小康覺得很迷茫。距離上次申請辭職已經拖了壹個月了。希望公司能盡快找到新員工辦理交接手續。那麽小康做的對嗎？
案例分析:從這個案例來看，小康的做法是正確的。正式員工提前1個月申請離職，審批通過後辦理交接手續。小康在壹個月前提交了辭職申請，公司並沒有了解員工的真實想法並采取相關措施挽留核心員工，也沒有合理的解釋通過給小康延遲辭職時間，因此延遲辭職時間是不合適的。本企業人事部門可采取招聘措施，招聘合適的人才接手小康工作。要想留小康，首先要和小康溝通，了解他們的真實想法，采取合理的措施安慰員工。如果小康沒有意向，就要盡快找到合適的人選，和小康協調好交接時間，確保工作不會因為員工辭職而暫停。
2.如何處理新老員工工資不平衡的問題？
某公司為了追求更好的發展，高薪聘請某地的優秀人才擔任公司高管，薪酬遠高於公司其他高級管理人員。許多員工對此表示不滿，要求提高工資，甚至有壹名主管想要離職。出現這種情況我該怎麽辦？
案例分析:公司薪酬水平最重要的是符合市場情況，根據市場薪酬水平定薪酬是重點。除非有特殊原因，新員工的工資比老員工高，必然會引起老員工的不滿。所以可以用這些方法來幫助解決問題:壹是讓老員工在員工福利和薪酬調整上更有優勢，適當縮小新老員工的工資差距；第二，明確新員工的績效考核指標，從而清楚地看到自己的工作成績。在制定薪酬時，很重要的壹點是根據市場情況關註薪酬水平，根據內在的公平(績效)原則制定薪酬，這樣才有可能制定出激勵員工的薪酬體系。
3.技術骨幹轉型管理不適合怎麽辦？
陳驍是公司的技術骨幹，他的技術能力得到了公司的認可。總經理覺得這個人才不錯，就提拔他到公司技術部高層，主要負責部門的管理。但這讓壹個技術出身的他覺得很辛苦，因為團隊管理、人際溝通、協調等涉及的工作並不是他經常喜歡的，於是有了辭職的想法。那麽總經理怎麽做才能留住這個核心員工呢？
案例分析:職業規劃需要建立在自身優勢和專長的基礎上，而企業需要做的就是結合公司的發展戰略和員工發展方式，提供晉升的機會。陳驍是技術的核心。當轉型管理非常困難的時候，就需要考慮是否真的適合向管理方向發展。如果不能很好的勝任工作，就說明不適合。為了充分發揮員工所擅長的優勢，為了員工更好的發展，只需要保證技術型員工在管理崗位上能拿到可觀的薪酬，沒必要讓他們成為不合適的管理者。
；