人力資源管理的核心職能是通過提供以“人”為核心的壹系列工作和服務，為企業發展提供持續的決策支持和人才支持。總之，人力資源管理乃至壹切管理行為都是為企業的業務發展服務的，其服務的內容、形式、深度和節奏都要隨著外部環境和發展階段的變化而不斷變化。這裏有三個提升人力資源管理的新主張。歡迎閱讀。
1，面對現實:
企業管理的五大挑戰
人力資源管理的核心職能是通過提供以“人”為核心的壹系列工作和服務，為企業發展提供持續的決策支持和人才支持。總之，人力資源管理乃至壹切管理行為都是為企業的業務發展服務的，其服務的內容、形式、深度和節奏都要隨著外部環境和發展階段的變化而不斷變化。
隨著中國經濟轉型升級的深入，絕大多數發展中企業都面臨著五大管理挑戰。
1經濟結構轉型:供給側改革深化
總書記多次強調供給側結構性改革的內涵:“供給側結構性改革著眼於解放和發展社會生產力，以改革的方式推進結構調整，減少無效和低端供給，擴大有效和高端供給，增強供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率。供給側結構性改革既強調供給，也強調需求。它不僅強調發展社會生產力，而且註重改善生產關系。既發揮市場在資源配置中的決定性作用，又充分發揮政府作用，既著眼當前，又著眼長遠。”
供給側結構性改革的核心本質是淘汰大量落後生產力，將發展方向鎖定在新興領域和創新領域，創造新的經濟增長點。代表新生產力方向的企業必然會在洗牌過程中迅速崛起，如何通過結構性改革(體現在商業模式的升級和管理效率的提高)提高生產力水平將是擺在企業面前的核心命題。進則生，退則亡，時代呼喚新的行業領袖。
2加速產業整合:持續的並購浪潮
2015年，中國M&A市場蓬勃發展，交易筆數保持穩定，交易總額大幅增長。據統計，截至2065438+2005年2月底，證監會審核的並購數量為311，交易金額為1108034萬元，全市場並購數量為2669起，交易金額為22069265438。
壹方面，IPO(首次公開發行)和註冊制的延遲導致許多公司放棄自己上市，加入上市公司的懷抱。
另壹方面，中國市場的流動性還是很好的，因為中國在世界上的經濟地位和中國股市的高市盈率給了中國企業在國際市場上收購好標的企業的機會。
更重要的是，產業集中度的提升是工業化進程的必然產物，也是中國企業參與全球競爭、做強做大的有效途徑。和君咨詢倡導的“上市公司+PE”模式(持有關暉股份，持有威創股份)和FLA模式(行業龍頭+M&A基金+初創企業)都取得了巨大的經濟效益和社會效益。
3互聯網+的興起:信息技術和互聯網思維
工業化最重要的思路就是依靠標準化的手段，進行規模化生產，規模化銷售，也就是所謂的數量和產量銷售。也是制造業的基本思維，已經在面臨越來越多的挑戰——商家被迫供應鏈。
商家逼迫廠家降價，甚至導致劣幣驅逐良幣，是壹種普遍現象。本質上，它帶來的是“供需偏差”，導致落後產能重復建設，資源大量浪費；產業鏈和供應鏈的價值分配錯位、無序甚至顛倒；已經威脅到了社會的正常運轉。
和君咨詢合夥人李淑玲博士表示:“互聯網將改變工業化以來‘供需背離’的趨勢，信息的充分性將推動‘消費者主權’和‘員工主權’時代的到來。消費者主導市場，需要的是商家提供誠信(產品和服務的誠信)，需要的是生活方式(產品和服務只是手段)，需要更靈活的生產和供應鏈來滿足消費者的差異化需求。”可見，傳統企業的互聯網轉型升級是信息互聯加速商業文明進步的必然趨勢。
4產融互動的戰略場景:發展多層次資本市場
2015以來，全國中小企業股份轉讓系統(新三板)成為資本市場最熱門的話題。大量IPO受阻或暫時不符合IPO條件、融資需求強烈的公司在新三板掛牌。
截至2016年5月8日，新三板掛牌公司數量已超過7000家，其中不乏以九鼎投資為代表的巨頭公司。從當前和今後壹個階段看，我國金融市場企業直接融資比重仍低於世界先進國家，多層次資本市場發展不會因為註冊制的延遲和戰略新興板的暫時叫停而停滯。
相反，隨著資本市場的成熟，過去單純依靠上市牌照或資質獲取優勢資源的時代將壹去不復返。如何提高企業內功，合理利用資本市場工具，形成產業與資本的良性互動，將是企業必須認真思考的命題。
和君咨詢創造性地提出了“產融互動的戰略思維”，即“沒有市場價值，新壹波的產業增長往往是不可能的或者會非常困難。(點擊閱讀→王明夫:產融互動的戰略思考)
反之，沒有行業第二波、第三波、第四波的反復驗證，就無法維持市值曲線的陡峭增長和高估值，空控終將失敗。壹個可持續發展的成功企業，應該是產業發展和市值增長兩條曲線，這兩條曲線密不可分，相互作用，螺旋式上升。"
5組織創新層出不窮:平臺化、合夥人制
從起源於京瓷公司、由“日本管理學聖人”稻盛和夫創立的阿米巴管理，到海爾張瑞敏堅定不移地推行的倒三角管理和眾創模式，再到韓都衣舍的集團制、永輝超市的員工合夥人計劃，各種組織創新模式層出不窮，平臺化、合夥人制是大多數企業都在研究、試點甚至全面實施的戰略舉措。
壹方面，在互聯網時代，員工逐漸從下屬組織轉變為員工主導的組織，這自然要求企業建立“人格平等、能力互助、能量互動的組織模式”，從“自上而下的組織激勵”轉變為“自下而上或多領域的組織激勵”，從“能力配置權力”轉變為“能力配置權力”。
另壹方面，80後、90後員工逐漸成長為職場中的主力群體，他們對自我價值的追求甚至先於對物質財富的追求，這是對馬斯洛需求理論的重構和顛覆。
傳統的考核和激勵方式正逐漸失效，基於價值認同和低權力距離的組織運行機制將是員工最大的訴求，也是企業努力的方向。
2.新定位:
人才地圖是企業發展的戰略制高點
從概念到功能，人力資源管理經歷了三個重要階段:人事(行政)管理、人力資源管理和戰略人力資源管理。到目前為止，大多數人已經對人力資源管理在企業管理中的四個角色達成了充分的認識——戰略人力資源管理(業務夥伴)、企業基礎設施管理(行政專家)、轉型與變革管理(變革推動者)和員工貢獻管理(員工激勵者)。
此外，像騰訊這樣的大企業也探索實現了“HR三足鼎立模式”的運營模式，即:
HR BP(業務夥伴)的定位是業務夥伴，針對內部客戶的需求提供咨詢服務和解決方案；
HR COE(專業知識中心)的角色定位為領域專家，負責借助深厚的專業技能和對該領域領先實踐的掌握，設計面向業務的創新型HR政策、流程和方案，並為HR BP提供技術支持；
HR SSC(共享服務中心)是HR標準服務的提供者，負責回答管理者和員工的詢問，幫助BP和COE擺脫事務性工作。
事實上，盡管許多具有代表性的企業已經走在了人力資源管理實踐的前列，但大多數現有企業的人力資源管理水平仍然參差不齊，人力資源管理的專業能力發展緩慢，遠遠落後於經濟環境變化和企業業務發展的要求，導致企業願景、戰略規劃和組織實際不匹配，出現“兩張皮”現象。
特別是中國GDP增速放緩、全球競爭和互聯網發展，推動壹大批產業加速從過去的“基於供給的粗放發展階段”轉向“基於需求的精細化發展階段”，從“在空白中追逐和占領需求的發展模式”轉向“引領和實現消費者供需的壹體化發展模式”。
過去，許多企業的戰略側重於論證機會。未來，他們需要註重論證能力。市場在進步，競爭程度在升級，粗放、低門檻的機會越來越少。企業只有匹配或引領機遇，才能在市場中不斷獲得生存機會，實現長期可持續發展。
和君集團董事長王明夫認為，“企業的生死已經成為創新和轉型的問題，創新和轉型的問題已經成為人才的問題。妳不能在人才上下功夫，沒有人想實現創新重生。(點擊閱讀→王明夫:人力資源管理就是管理公司的壹切)。
人才比組織重要，組織適應人才的需求，而不是人才適應組織的需求。
最初從哈佛搬來的經典管理邏輯是:戰略-組織-人力資源，戰略決定組織，組織遵循戰略，人力資源適應組織。
現在看來，需要建立壹種新的管理邏輯:
人才流動，組織跟隨人才，組織適應人才，戰略和組織圍繞人才。給人才機會和平臺，是組織的未來，是資本的收益，是事業的生生不息。
王明夫建議:“創業者應該在心裏或者辦公室掛三張圖:業務圖、組織圖、人才圖。如果三個只能選壹個，那就掛天賦圖。”和君集團“咨詢+資本+商學”的壹體兩翼模式，十年幾十倍的爆發式增長，速度更快，生態更廣，能量更大，這與和君的人才戰略息息相關。(點擊閱讀→才華奔騰，人生怒放！)
自2003年成立以來，和君商學院已經培養了5000多名學生。這些學生都是以接近10:1的比例從清華、北大、人大、南開等985、211高校中選拔出來的。經過1年系統的業務學習和培訓，經過嚴格篩選，定期淘汰，才能順利畢業。這個體系和這些人才成為了和君商業前景的最基本基礎。
毫無疑問，未來企業間的競爭很大程度上取決於人才的競爭。只有有足夠優秀和大量的人才，才能真正的識別機會，承接機會。
近日，日報《壹季度問大勢——權威人士談當前中國經濟》指出:“人是生產力中最活躍的因素。適應和引領經濟新常態，不僅要願意、敢做，而且要有能力、有能力，這就需要充分發揮企業家、創新人才和各級幹部的積極性、主動性、創造性。現在推進供給側結構性改革，給了大家壹個方向。有了希望，工作熱情越來越高，有能力有能力的人越來越多，成效也會越來越明顯。”
企業的資源總是有限的，人才體系建設首先要著眼於核心人才體系建設，充分發揮“二八效應”。
企業的核心人才是誰？
在最近熱播的電視劇《歡樂頌》中，上海盛軒集團聘請安迪擔任CFO，全面負責紅星集團的並購事宜，這也是這個時代關鍵M&A整合人才價值的凸顯。與此同時，與範、、等傳統人力資源管理專家和行政文員職業發展的“瓶頸”形成鮮明對比。
總的來說，針對企業管理的五大挑戰，從筆者近年來處理的咨詢案例來看，大量企業現在最緊缺的關鍵人才如下:
壹是具有創新能力和創業精神的內部創業者，能夠獨立承擔新業務、新項目的拓展和發展；
二是具有M&A思維、國際視野、M&A執行能力和並購後管理能力的財務、運營和人力資源管理專業人才；
三是兼具傳統企業經驗和互聯網思維的產業互聯網人才和新媒體運營管理人才；
第四是深諳資本市場運作規律，懂得產融互動思維的董秘和財務總監；
第五，基於總部職能的項目經理人才，指導各細分模塊的專業化項目，促進企業各類業務和管理咨詢項目的落地和推廣。
3、唯壹的方法:
產業化企業大學的實踐
企業的發展機會往往有壹個時間窗口，但人才成長和能力發展需要時間。對於追求長遠發展的企業來說，人才隊伍的培養必然成為最迫切、最重要的發展命題。
越來越多致力於成為行業領導者的企業將人才吸引和培養上升到人才戰略的高度。沒有輻射整個行業生態的人才庫和批量培養的能力，沒有大量有使命感的人才團隊和稀缺人才，很難支撐行業領袖的職業規模。
企業大學或學院，如果不是基於行業人才的視野和定位，其實只是企業人力資源培訓功能的有限升級。行業領袖打造的企業大學(行業型人才學院)要有行業使命感，秉持尊天愛人的基本價值觀，以促進基於供需融合的行業效率提升、秩序優化和價值創造水平，推動商業文明進步為目標，培養和輸出人才和文化。
以淘寶大學為例，其使命是“為新商業文明培養人才”，主要服務於“電子商務及電子商務生態鏈從業者”，目的是維護電子商務生態環境的良性發展。
和君咨詢合夥人李淑玲博士表示:“企業大學的本質意義在於搭建基於產業生態的人才互動平臺，構建“產業-企業-人才”共贏的發展機構。”
和君咨詢系統升級團隊，經過多年的咨詢時間和探索，基於和君獨創的“壹體兩翼”、“FLA模式”等理念，逐步探索出壹套有誌於成為行業領袖的上市公司系統解決方案，即“五個壹工程”:“壹家上市公司+壹只並購基金+壹個產業生態+壹個咨詢團隊+壹所企業大學”。
其核心本質在於，咨詢團隊以上市公司為軸心，通過投資或收購產業生態中的M&A標的，提供投資或並購後的管理服務，企業大學建立的人才平臺為咨詢團隊和M&A標的持續輸出管理人才，保障和實現M&A標的價值提升和M&A整合“1+1 >: 2”良性循環。這將是中國的“丹納赫模式”。
和君在為a股上市公司(生物制藥公司在創業板上市，曾創造創業板最高市盈率)提供服務的過程中，通過建設自己的企業學院，啟動了“五個壹工程”的建設。
A公司企業學院定位:在大規模培養沃森發展所需人才的同時，縱向輻射生物產業鏈各環節，橫向拓展人才培養各專業方向，實現課程、資源、信息、人才的互動。
A公司企業學院的作用:核心人才的成長基地——以影響公司核心競爭力的領導力培訓、管理培訓、專業培訓為重點，為公司發展培養高中基層管理人員和專業方向骨幹人員。學習型組織的載體——驅動全體員工進入學習狀態的學習制度的制定和文化氛圍的形成，已經成為屈臣氏戰略實施的基石和對外溝通的窗口。
組織能力沈澱的平臺——智力開發、梳理、傳播的平臺(課程)，實現個人經驗向組織能力的轉化和碎片化知識的系統沈澱，為企業管理、資本運作、並購、內部創業等重大問題提供知識和能力支持。
在這壹階段的具體實施過程中，為了適應企業集團化的成長和互聯網等新興業務的發展，以培養“具有戰略眼光、領導頭腦和團隊領導能力，能夠獨立於獨立業務領域或公司總部的高級管理幹部”為方向的“領導力培訓班”，是壹所企業學院的又壹裏程碑。(三年前，我的團隊走向規範化管理，成立了以培養中層幹部為重點的“管理精英班”，取得了很好的效果)。
該班選拔了30名A公司中高層管理幹部(分子公司董事、總部部門負責人以上)。通過基於戰略願景的圍繞知識結構/思維能力(IQ)、領導管理能力(EQ)和心理韌性(逆境商)的系統化課程培訓(包括線上和線下、封閉型和開放型)、各種創新學習方式(情景模擬、私董會、拆書幫等。)進行，以及相應的學習任務(課程作業、實踐練習等。)是結合業務和管理狀況設計的。
項目開展以來，所有學員對公司戰略的理解、執行、個人領導思維和管理能力都取得了明顯的成效。微信官方賬號不斷推送和積累學習資料，在線學習系統(網頁和移動端、定位培訓管理、知識管理和價值輸出)進入建設和實施階段，將為A公司企業學院的持續完善和建設提供更好的工具和平臺..具體操作細節在此不贅述。
總的來說，實現“五個壹工程”需要較長時間的探索和投入，不可能壹蹴而就；即使是企業大學本身建設，也要從專業培訓課程和優質課程中積累和沈澱。然而，這是成為行業領導者的必經之路。堅持才有未來。
4.提升人力資源管理的三個核心建議。
在培訓課程的定義上，人力資源管理以人才的選拔和保留為核心，構建了人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、福利、員工關系管理等模塊化功能。
創業板上市公司關暉股份有限公司董事長、原和君咨詢合夥人謝浩然博士曾表示，“不確定的時代+改變的人”是這個時代的顯著特征。改變的是邊界和外延，不變的是本質。
面對外部環境的劇變、經濟結構的轉型和產業結構的升級、內部管理的復雜化等復雜局面，人力資源管理不僅要敢於承擔和付出，還要善於學習和創新；原則上要回歸，方法上要叠代。
如果說企業管理的壹切努力都是在不斷地接近消費者，不斷地提高產品和服務的價值，那麽人力資源管理就必須不斷地學習、探索和嘗試。如何幫助企業更貼近消費者，提供更好的產品和服務，最終必須是真正吸引高潛力人才，啟動和釋放他們的執行力和創造力，形成企業賴以生存和持續發展的人才競爭力。
最後，和君咨詢的商業夥伴於水就提升人力資源管理提出了三點核心建議:壹是人力資源管理必須從理念到職能全面升級，必須加快轉型；第二，抓住了核心人才的吸引、儲備和培養，就抓住了人力資源管理的牛鼻子；第三，以工業企業大學為中心的人才平臺，是企業成為工業領袖的基礎設施。是供給側改革背景下人力資源管理的真實情況。
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