日本企業認為，人的能力具有很大的發展性和可塑性。
公司給予職工的待遇等於是對職工能力提高和發展的投資。
每個員工都應該在自己的工作崗位上開發能力、追求自己以及公司的最大發展，所以必須爭取讓員工立足於長期為企業作貢獻。
第二，管理者以自主責任作為領導原則。
日本大公司流行事業部制。
所謂的事業部制即按各自的市場及產品來組成幾個自負盈虧的責任核算單位制度。
事業部制有利於各專業部門根據實際情況靈活操作，按產品的專業門類進行生產和經營，加強了各種產品的競爭能力，公司則通過目標管理體制來評介事業部長的經營業績。
其三，組織靈活，富有彈性，尊重人和追求效率相輔相成。
在日本企業的組織設計中，每個員工的工作區域劃分得不細，這樣可以擴大個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，另外通過定期變動工作，使員工保持濃厚的學習熱情，力求成為多面手和行行通。
第四，善於模仿和學習先進經驗。
在戰後經濟復興那陣子，日本人滿世界範圍內尋求各種專利和技術，十分關註國外科學技術的運用，最大限度地從中汲取精華。
企業家們還不時造訪外國同行，學習人家是如何經營管理企業的。
例如索尼公司當初就是從美國西物電氣公司買下了制造半導體收音機的專營權，並在此基礎上建立起它自己的微電子工業帝國。
公司創始人之壹的森田秋雄在自傳《日本制造》中承認，索尼吸取了很多西方人做生意的經驗。
第五，企業決策註重發揮集體的作用。
日本企業領導人在做重要決策時，壹般都必須設法將所有成員的意見都盡量統壹起來。
日本人把這叫做“Nemawashi”（綁根，指園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有跟須都包纏起來）。
這個操作過程是既乏味又漫長，但最終獲利的是企業，因為人的思想壹旦統壹，實行起來反而很快捷。
第六，註意勞資關系的相對穩定。
傳統的日本企業很少解雇職員，企業通過盡量滿足員工生活安定感達到激發他們工作熱情的目的，同時讓員工明白個人待遇的獲得是通過集團總體贏利的提升來達到的。
因此公司並不追求即時償付和經常性的分紅增長，更傾向於長期激勵。
有這樣的經營思想作支撐，企業的繁榮可以是五年、十年，甚至更久。
日本通過自身頑強的努力取得了巨大成功，我們必須承認這壹點。
在積極引進外來管理文化的基礎上，日本人對自己的傳統進行了創造性的轉化，進而獲得了巨大實效。
對於東鄰扶桑的突然發跡，我們不要懷以吃不到葡萄說葡萄酸的心理，其中的有益經驗應該珍視才對。
日本企業的經營管理特點，壹是組織靈活，富有彈性，適應性強，二是尊重人和追求效率相輔相成。
每個員工的工作劃分不細，擴大了個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，通過定期變動工作使員工成為多面手。
三是要求人的技能和知識水平較高，力求行行通，具有廣泛的知識，綜合能力強並有牢固的理想和信念。
四是企業決策註重發揮集體和組織的作用。
作決定需較長時間，但壹旦實行起來則很迅速。
五是註意勞資關系的相對穩定，盡量滿足雇傭員工的生活安定感，並由此激發他們的工作熱情。