程曉華
204-12-12
我前幾天發布了壹個所謂的“ERP實施成功3C模型” 其中，C1=Customer-客戶，C2=ERPConsultant-ERP顧問，C3=Management Consultant-管理咨詢顧問。在這個模型裏面，我把C1比作患者，C2比作賣藥的，C3比作醫生，我的道理很簡單，企業之所以想上ERP，就如同病人覺得自己需要吃藥壹樣，否則，妳閑的沒事幹了，有錢沒地方花了，妳去上什麽ERP？但其實我們正常的做法是，人有病的時候是先去看醫生，而不是先去抓藥，但很多人卻不是這樣，往往是直奔藥店而去，可能是為了省錢，也可能是不相信醫生，或者從來沒有見到過真正的醫生。
之所以要“再論”，是因為以前的小文章太短，可能沒有說明白意思，導致許多人的誤解。
我本人在外企制造業做供應鏈管理多年 ，接觸、審核了無數的大大小小的供應商；後來陸陸續續地在咨詢界培訓、輔導了很多制造業客戶。我壹直在反思壹個問題，直到現在，為什麽還是跟20多年前，MRP剛剛進入國內的時候情況差不多，實施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企業還是少之又少？
尤其是這兩年多，我自己做供應鏈管理咨詢，紮紮實實地解剖（流程審核與數據挖掘）過幾家客戶的供應鏈管理，包括ERP應用，大的年產值幾百億，小的也有幾個億，中間從十幾個億到幾十億不等。
坦白地講，個人感覺，我的這些客戶都算是在供應鏈管理與ERP應用方面算是做的相對不錯的了，至少，MRP基本上都可以跑起來，供應鏈管理組織與流程、KPI都初具雛形，有不少客戶甚至還找過那些“大牌咨詢公司”輔導過。
但即使這樣，ERP應用水平還是差不少，壹些基本的概念、邏輯的應用還是有很大的空間去挖掘，在供應鏈管理的可靠性、靈活性上，與所謂的外企（我工作過的）比較，還是差不少，有很多“很多放在桌子上等著拿的錢”（摘自《供應鏈變革》，作者：J.保羅.迪特曼，蘇鐵軍譯），如庫存周轉率、及時交付率的提升，物流成本降低等等，還是沒有撿到。
這是為什麽呢？
結合我過去的經驗，包括我經常接觸的那些賣藥的，當醫生的，我個人的總結如下：
1. 藥效被有意無意地誇大了。
即使好藥如SAP/ORACLE，那說白了也只是個工具，之所以賣的貴，那是因為裏面的確是有壹些好的成分（管理思想），這個是絕對不能否認的。但這並等於，那些賣藥的自己明白藥裏面那些好的成分是怎麽回事。無論是那些跑腿的（ERP銷售），還是那些所謂的顧問（ERP實施顧問，這裏的C2），大多是吃過豬肉，但不知道豬是怎麽跑的。所謂對癥下藥，在這裏基本都是“照貓畫虎”，看起來像，其實，不是壹會事兒。
那些爛藥就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之類的東西，好的可能加點小米，但也沒有多少營養，勉強用來充饑罷了。如同“中華鱉精”，能有多少鱉的成分在裏面？千年的王八，萬年的龜，老妖兒可不是壹天可以煉成的，剛孵化出來的小妖兒就是吃不了唐僧，這都是有數的。
2. 沒有好醫生（C3）。
改革開放之後，洋咨詢在中國大行其道，刮走的錢財不會比當年八國聯軍掠走的少。應當說是起了壹定的作用的，至少我們中國人開始知道，錢這個東西，不僅僅可以用來買機器設備，買物料，還可以“買管理”。
但問題是，這些洋醫生眼界太高，壹般的企業看不上，其實說白了是，壹般的老百姓養不起他們，他們只好去吃大戶，幾百萬、上千萬的項目他們也不壹定看得上眼。
但結果可能是，本來是幾毛錢就可以治好的病，他非要讓妳把錢花的吐血不可。當然，並不是所有的洋咨詢都這樣，但這需要妳自己去判斷其價值，否則就很容易被認為是“錢多人傻”。
至於民間“江湖術士”，這就更多了。
看這些年，披個白大褂兒就敢當醫生，是個人就敢當顧問，教授也可以做顧問公司的老板，良莠不分，水平參差不齊，有治死人的，也有摟把錢就跑了的，什麽樣的都有。
所以，我們大概可以看出來，好醫生不多，有良心，又有水平的好醫生就更少。
3. 患者本身的困境。
按理說，有毛病本身就已經是比較不幸的事情了，但現狀是，妳既要自己找好藥，還要自己找好醫生，否則妳的毛病沒法辦。
按理說，妳事先找個好醫生，剩下的事情妳就不需要管了，因為好醫生可以真正做到對癥下藥，不壹定非得是貴的藥，合適就好。但我們可能往往是因為不相信醫生，或者找不到好醫生，所以幹脆就自己去找藥了，結果呢？所謂的好藥也不壹定能夠治好病；如果不幸找到的是爛藥呢？那就更倒黴了。
當然，找到好醫生（C3）的前提是，患者（C1）要老老實實地告訴醫生實際情況， 否則，再好的醫生也沒有辦法；如果，賣藥的（C2）還能夠做到不誇大藥的作用，老老實實地告訴妳藥的療效，那就更好了。
作者程曉華先生，《制造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者