有句話叫“大公司靠文化，小公司靠管理”。如果妳是壹個商業企業，只會管理不知道怎麽管理，即使賺再多的錢，早晚也是要虧錢的。我們將從人才測評、獎懲制度、如何放權、成本考核、如何激勵銷售團隊五個方面來探討如何管理好壹個中小企業。
人才評價
眾所周知，對於人才管理，有壹句話叫“能者上，平者下，庸者下。”如果再細分天賦，可以分為五種:星、瘦狗、野狗、白兔、牛。
1.明星。這類員工個人能力強(核心標誌是業績突出)，價值觀認同度高。對於明星員工，不僅要在工作上傾斜資源，提供支持，在物質上慷慨解囊，提供待遇，在精神上表彰，及時提拔，還要以他們為榜樣，在公司做出表率。
2.瘦狗。這類員工個人能力弱(核心標誌是績效差)，價值認同低。對於瘦狗員工，要采取的政策是:辭退。公司裏沒有閑人。如果壹個團隊不能隨時擺脫瘦狗員工，公司就會越來越走下坡路。
3.野狗。這類員工個人能力很強，但價值認同度極低。野狗員工的特點來自於性格中高傲的天性。如果有這種跡象的員工不能提高價值認同，成為明星員工，會給團隊帶來負能量。長此以往，會削弱管理層和制度的威信，形成不可估量的後患。對於他個人來說，也很有可能走上違規甚至違法的道路。所以對於公司來說，無論他個人的業績貢獻有多大，這樣的員工都是不需要的。
4.白兔。這類員工個人能力弱，但工作態度好。大白兔往往不堪或無奈。如果處理不好，很容易引起普遍的同情，從而在大多數人當中形成“管理者缺乏人情味”的觀念。但是，如果不在乎，小白兔會長成大白兔，公司業績會逐漸下滑。所以我們對小白兔的做法是發現員工後調動其崗位，比如把她從原來的銷售部調到客服部。如果她換了崗位還是不稱職。
5.牛。這類員工能力和態度壹般，是各公司最大的員工類型。牛員工最大的特點就是跟風。當壹個團隊以明星員工為主時，明星會成為牛的成長方向；相反，當野狗成為壹個團隊中的常態時，他們會以野狗為榜樣。
所以我們的結論是:在公司裏，表彰提拔明星，讓他們對牛的發展產生積極的影響，殺野狗瘦狗，最後合理安排兔子。
獎懲制度
在獎懲問題上，對不同層級的員工要區別對待:如果妳的下屬是壹群基層員工，妳不僅要懲罰他們，而且要懲罰得明明白白。但是，當妳身處高層管理崗位，作為總經理，而妳的下屬是壹群部門經理的時候，罰款的效果其實是最差的。
這就好比妳小時候犯了錯，妳爸爸可能會當眾打妳，但是妳長大了，妳爸爸就不會打了，因為妳的角色和身份不壹樣。如果妳父親還把妳當孩子，妳以後就不能成為壹個男人。
同理，對於管理者也是如此。他的榮譽和過錯不是他個人的事，而是屬於整個集體的。如果妳今天在公司所有員工面前罵妳的部門經理，讓他難堪，他可能第二天就會辭職。
松下幸之助有壹個行為準則:只在自己的辦公室罵自己的經理，離開辦公室的時候，非常尊敬。在他的員工面前，他也要維護自己的權威，鼓勵他，讓員工以他為榮。不然以後他分配工作沒人聽他的。
如何放權
公司做大了，老板的能力總是有限的。如果公司不懂得放權，老板就幹到死，公司也幹不了多少。但是如何分散是另壹項技術活動。
放權從來不是壹勞永逸的。英特爾的老板安迪·格羅夫(Andy grove)曾在給管理者的第壹堂課上說過:“沒有完整的監督計劃的分權無異於失職！監督整個分散的案件是確保令人滿意的結果的唯壹方法。監督不是幹涉，而是不時地檢查，以確保活動按預期進行。要定期向上級主管匯報，也就是當初把項目委托給他們的人！”
成本評估
對於公司的日常運營來說，成本可以分為兩種。壹個是戰略成本，是能為公司創造利潤的成本，比如產品的包裝成本，廣告費，甚至員工的高檔制服。因為這個錢和利潤成正比，花的越多賺的越多，所以這個錢不能存。另壹種非戰略成本是不能創造利潤的費用，比如辦公打印。要向員工規定打印紙必須雙面使用，只使用壹面是浪費公司資源；銷售人員出去跑業務，打車。如果有1.8元的出租車，最好不要坐2.6元的1 km的出租車。
控制成本對於壹個公司來說非常重要，尤其是壹些勞動密集型行業，利潤是壹點壹點擠出來的。比如妳所在行業的平均利潤率是10%，假設妳公司目前的月流水是100萬元，那麽利潤就是100萬元。想讓公司利潤翻倍，賺20萬，有兩個辦法:壹個是業績翻倍，把月流水變成200萬。做過生意的人都知道，這個很難。還有壹種方式，就是降低總運營成本，包括與供應商降低商品價格，砍掉運營中的非戰略成本，在公司內部展開節約競賽。這樣也就654.38+0萬元。如果妳存了654.38+0萬元，再加上原來的654.38+0萬元的利潤，妳的利潤就是20萬元，妳拿妳的利潤。當同行業其他企業利潤為10%時，妳可以達到20%！長此以往，妳壹定是笑到最後的那個人！
關於激勵
玩過網遊的人都知道，很多網遊都有壹個“BOSS-RUN”系統，就是在遊戲中，妳會反復打壹個BOSS，每次打死都會有壹定幾率暴露好裝備，往往是10-20分鐘刷壹次。很多人為了得到壹個好的裝備，經常反復刷，也不會厭煩。
為什麽？正因為這個機制會給妳希望，妳才會覺得每壹次都是新的開始，新的機遇，新的可能。這次沒打出來想要的也沒關系，堅持十幾分鐘就好了，下次可能就出來了！這就是“快開始，再來壹局”的魔力！
這麽好的機制，我們為什麽不應用到公司的管理中呢？比如為公司銷售團隊設立“金蛋”“銀蛋”獎勵機制，日銷售額排名第壹的業務員可獲得100元現金獎勵(金蛋)，第二名可獲得50元現金獎勵(銀蛋)。
這樣做的好處是:每個業務員；每天都會像打了雞血壹樣爭取第壹名，因為大家機會均等。只要我們努力，每個人都有機會得到回報。而且沒有人會在意自己昨天的排名，而是把每壹天都當成新的開始，每壹天都是新的希望。
為什麽會這樣？有科學家研究過，人腦分為兩部分:理性腦和初級腦。理性大腦掌管人類推理、規劃等高級思維；初級大腦負責人的欲望、簡單的決定和其他原始本能。
比如妳告訴壹個員工，妳要給他漲工資，壹年後讓他做主管，他會認為這是壹個長期的計劃，甚至有點遙不可及，這意味著妳只是喚醒了他的理性大腦，不會讓他有馬上行動的想法。
“短期激勵”讓人的初級大腦覺得很刺激！
所以“快開始，再來壹局”這壹招，其實和大腦的思維規律不謀而合。既能激勵個人業務員，也能激勵阿米巴團隊這個單位。當妳把辦公室變成競技場時，每個人都會為目標全力以赴。在公司每個員工都全力以赴，每天都爭第壹的情況下，妳公司的整體業績也會上壹個新臺階。
第壹條:先沖業務，再組織？
民營企業在業務上先起來最重要。脫離商業思維和商業運作，從總體上關註組織管理，這將是壹件壞事。組織和管理實際上是由業務驅動的，所以不要搞錯這個順序。
深圳有個企業家，品牌很有名，生意做得很好。曾經，壹個真正的民營企業家，有沒有完全提前想好的？妳能想得這麽徹底，做得這麽完美嗎？妳真的想幹壹番事業嗎？我們先走吧！他說，民營企業在面對市場競爭和真實情況時，不相信民營企業家真的按照組織學原理完成了組織建設。說到底就是先去做，做了之後再去面對問題，處理完之後再去踏上征程，然後繼續面對和解決更大的問題。聽了這些，我覺得這個老板很有見識。哪個真正的企業不是這樣的？開始是最重要的。
第二:規模重要嗎？
對於民營企業來說，規模很重要，噸位決定地位，體積決定重量。如果妳的公司沒有噸位，妳很難有職位。沒有職位，很難向銀行貸款，而且利率很高。很難向親戚朋友求助。妳會發現，做壹個真正的企業，小而美，往往是壹種幻想，很難在現實中生存。
規則三:跑步時調整姿勢。
妳必須帶著問題去跑步，在跑步中調整姿勢，在跑步中增強體質，在跑步中創造壹席之地，在跑步中贏得未來，創造妳的充實人生。在中國做私企，有成長就有未來；如果沒有增長，說明危機就在眼前。利潤率可以低，但是保持企業的增長才是硬道理。每當有成長的空間，妳都在奮力前行。
第四條:領導者必須適時完成角色轉變。
成長到壹定階段後，管理問題就凸顯出來了。這時，領導者必須適時完成角色轉變。怎麽轉？從抓業務到抓管理，從做業務到做機制，從琢磨產品到琢磨人，從運營客戶到運營員工。企業能不能撐下去，關鍵是掌門人角色的轉變。大部分中小企業的持續發展都卡在這個問題上，第壹人無法完成角色轉變，沒有這個意識。這就是所謂的管理跟不上。
我知道有些民營企業家生意做得很大，甚至達到了幾百億的規模，角色還沒有轉過來，扮演管理者的角色。他發現很難向前打這場仗，因為團隊跟不上，甚至沒有團隊。這個時候我就去挖人，出高價找人才。人才來了之後，發現自己根本做不了，效率低下。我拿到就走了。說到底，角色轉變還沒有完成。
第五條:管理必須因其醜而簡單，切忌求全。
長期以來，民營企業回歸常識就能實現有效管理。如果回歸常識，用人性和常識去管理，就能把生意做好。沒有常識的知識往往使管理復雜化。
當然，當企業發展到500強規模時，這些話就站不住腳了，常識也管不了這些公司。而大部分民營企業的業務規模都是幾個億甚至更多，所以管理要簡單。系統思考，整體布局，最終會讓企業管理變得非常復雜。很多員工的工作時間是為了滿足妳的管理要求，而不是真正為客戶和企業創造價值。這是非常可怕的。員工沒有成就感，工資是在完全不產生價值的工作時間裏發的。
第六條:兩本手冊征服世界。
把繁雜的管理工作簡化成兩件事:壹是編寫並實施壹份管理手冊，二是編寫並宣傳壹份企業文化手冊。壹手抓規則和組織制度建設，壹手抓企業文化建設。管理手冊第壹版可以只有兩頁，不要搞得那麽復雜。壹個企業有可能把公司要管的事情都寫在兩頁A4紙上，幾千萬的規模。第二版可能是10頁，到第五六版的時候，可能會變成壹本書。最後會變成條條框框的匯編，可能會分中下冊。《企業文化手冊》也是如此。所以《管理手冊》和《企業文化手冊》可以是四個數據庫壹整本書，也可以是兩頁A4紙。本質上，企業需要進化出壹套規則，然後要求從老板到員工的每個人都遵守規則。
第七條:兩個KPI是生命線。
管理指標是客戶滿意度，管理指標是員工滿意度。這兩個KPI是企業所有制的終極方向，中間有因果鏈。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化都有問題。兩個手冊必須圍繞和貫穿這兩條生命線。為什麽要規定這樣的文化要求，為什麽要規定這樣的制度條款，這些內容對客戶滿意度和員工滿意度有什麽貢獻？只要沒有貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。
管理越簡單越好。管理越簡單越好。我們不能過度管理。中國民營企業的管理有兩個極端:壹個是太粗心大意，粗放到真的沒有基礎管理；另壹個極端是過度管理，太細太嚴，組織失去活力，管理成本太高。
第八條:菩薩心腸，霹靂手段
做壹個企業，要心地善良，幫助壹切眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時也要把歷史問題處理得很整齊，不糾結，不留戀。該放手的時候，敢於放手重要的人。如果有文化不認同等根源問題，不要錯過他的才華，歷史貢獻，甚至面子。道德上可以，利益上可以說清楚，但是往前走就不能壹起做事了。團隊行動越快，保持隊形就越有紀律性。商界領袖應該在這個問題上表現出絕對的決心和強硬態度。
第九條:建模，入模，優化模具，洗隊。
組織建設本質上是壹個尋找、吸引、選擇、塑造具有明確組織機制和文化要求的成員，進而過濾掉不適合的人員，沈澱出適合的人員的過程。說到底是壹個“人”的過程。
只有當前兩個手冊是明確的，經得起時間，價值和事實的考驗，這樣壹個過程才能開始。招聘的深層邏輯是:我們公司的規則和文化是這樣的。妳適合在這裏工作嗎？應該是這樣壹個過程，這個過程叫選成員。沒有人能完全滿足要求。進來就要用文化感染他，用紀律約束他，把他塑造成妳的戰士。每個員工都是公司文化的標本，是公司的自覺戰士。不是每個人都能適應，不能適應的都被過濾掉了。當合適的都定下來了，越來越多的人定下來了，組織氛圍自然就形成了。這就是“建模、入模、優化模具、洗團隊”的過程。
在這個過程中，“耐心就是智慧”，“慢就是快”。妳不要高估這種東西兩年的影響力，也不要低估它五年的影響力。
第十條:組織成長有腳步感和節奏感。
企業家水平的壹個很重要的表現，就是能不能聽出來企業去了哪裏。妳聽到組織成長的腳步了嗎？腳步不對，管理和運營都會出問題。如果腳步聲聽得沒錯，企業的管理和運營節奏就會把握得很好。就算能力差不多也沒關系。最終整個職業生涯會更順利。
把握組織成長和職業進化的節奏非常重要。在企業發展壯大的過程中，什麽時候應該把握什麽，什麽時候應該釋放什麽？什麽時候該抓緊，什麽時候該放松？什麽時候兇，什麽時候寬？我們該把什麽往前開，該放下什麽拖延癥？等等都是很講究的。它是壹個組織領導者領導藝術的重要體現。
第十壹條:盡量不要高薪聘用人。
人才短缺是中國所有民營企業家心中永遠的痛，長期得不到解決，很麻煩。人才短缺已成為許多企業發展的關鍵瓶頸。不是沒有生意，沒有機會，沒有資源，而是人沒有能力去做，結果要麽是壹團糟，要麽是機會和資源的浪費。
現實情況是，民營企業家往往被人才短缺所困擾，急時往往高薪挖人。建議盡量不要這麽做，人才瓶頸的突破需要按照戰略布局的規範來對待。今天的人才短缺嚴重制約妳企業的發展，是因為三五年前沒有人才規劃。同樣，要在三五年後解決人才短缺問題，我們需要今天就采取行動。這個問題不是壹年兩年就能解決的，而是三年、五年、十年、八年就能解決的。最後妳會發現妳根本不缺人才。但如果今天不做，五年後人才短缺的問題幾乎不會改變，原有的團隊會跟不上。
第十二條:按照“六個現代化”的方向，逐步提高管理水平
即“使命戰略化-戰略組織-組織制度化-系統流程-流程IT-IT生態”。企業發展到壹定階段，就要沿著“六個現代化”的方向逐步提高管理水平。這時候就不是因為窮就把事情簡單化的問題了，而是壹種系統的組織理性建設。
第十三條:以上市公司為標準，對標經營管理，補缺。
上市是壹套關於如何做企業，找到企業發展方向的法律標準。以上市公司為標準，對標運營管理是選方向、搞運營、抓管理、做培訓的好選擇，也是愚人之道。
可以圍繞上市解決企業成長的壹系列重大問題:1)老板致富:盈利模式從產品盈利升級為資本增值；2)取消原罪，確認財富:壹次性贖回，從此陽光，身體放松，內心踏實；3)公司治理和管理的規範化:企業運營從個人驅動到組織驅動；4)發展方向和業務結構優化:行業選擇、業務結構合理化、核心能力識別、業務模式清晰、成長計劃明確、IPO資金投向可行；5)人才訴求:業內人才為風所動，人心所向，競爭者動搖，人心渙散；6)資金實力:制空權和資金的爭奪；7)信譽和品牌聲譽:政府、銀行、客戶、社會...
第十四條:企業壹把手要有骨幹。
在企業成長的任何階段，都有很多不同的看法、意見和爭議。對此，有的需要堅決提倡，有的需要明確反對，有的需要迷茫，有的不需要說話，有的需要無視，有的需要妥協(所謂“聾子瞎子，不能做主”)，但無論如何處理，都要有理智有主心骨，能夠下定決心，把自己的選擇和公司的選擇說清楚。
如果壹把手不夠強勢，這個組織很難發展。壹個真正有野心的企業家，如果他想幹壹番事業，就應該有壹個目標，沈住氣，努力工作，出成果，讓謠言和爭議止於事實。
第十五條:管理是壹個緩慢的變量
抓管理不代表這個月下個月就有成果。管理是壹個緩慢的變量。要按照飛輪理論來抓管理，要有耐心，要有信心，要有恒心。
所謂飛輪論，就是要讓壹個巨大的飛輪動起來並不容易。我需要妳繼續推動它。剛開始，很費勁。不管妳怎麽努力，妳都不能動。壹推再推就是沒用。但是不放棄，不松勁，繼續推，慢慢的，妳發現飛輪開始動了。加大力度，飛輪真的動了。開始很慢，壹點點加速，越來越快。用壹點力就能看到很大的效果，最後飛輪自己轉起來，轉到難以想象的程度，像飛壹樣美麗歡快。
壹個註重組織建設和管理的民營企業家的整個軌跡和場景就是這樣的情況。所以耐心很重要。壹定要讓妳的生意進入這個場景，這樣妳才能做得更輕松。不然規模越大越累。
第十六條:企業發展必須依靠員工。
組織變革和企業發展的過程必須依靠員工。所以，壹個老板是否養得起事業，不在於他如何對待業務，而在於他如何對待員工。看他怎麽對待員工，妳就知道企業能發展到什麽程度。
做組織管理，說到底就是如何善待員工。如果妳以此為魂，妳會發現很多管理都可以做，員工會自動進入狀態，油瓶倒了他們也會幫忙。不然妳考試嚴格，獎金高，倒油瓶的時候還是會出現沒人幫妳的情況。
尊重既得利益，制定公平的規則，能盈利就盈利，制定的規則必須付諸實施。領導要以身作則，真誠對待員工，重建公司的聲譽和員工的信心。通過贏得員工的心，然後壹步步輻射，贏得客戶和周邊人才的心。贏得民心，沾沾自喜於天下。
第十七條:團隊建設從“心”開始
我相信每個人都有智慧的根源，每個人都可以成為天使。相信“我相信”的意義和效果，用自己的心去對待別人。穿越人就是穿越自己。對別人好，不是對別人好，是對自己好。
第十八條:正確對待企業生存發展過程中的問題、困難、失敗甚至危機。
所有的民營企業都隨時面臨著問題、困難甚至倒閉，估計每隔幾年就要面臨壹次危機。沒有人能逃脫這種命運，只要是企業。作為壹個創業者，如果妳對問題、困難、失敗、危機沒有正確的態度，妳就無法正確對待，妳的事業就無法繼續，妳的組織就無法發展。
困難、失敗、危機和不屈不撓的追求是人生最好的老師，經歷和生活是最好的商學院。畢竟妳會發現，沒有問題就沒有企業，沒有困難就沒有進步，沒有挑戰就沒有超越，沒有危機就沒有活力。真正優秀有成就的人是怎樣煉成的？必須通過不斷解決問題、克服困難、應對危機來錘煉。其實在這個過程中，無論妳是苦是樂，是愛是恨，是累是閑，是成功是失敗，只要妳能不斷自強，追求夢想，只要有人風雨同舟，真心相待，這壹生就是人生最美的天堂。
第十九條:感恩的心，感謝生活。
做企業，要帶著全體員工，樹立感恩的心，感恩生活。