首先，加強項目管理是建築企業長遠發展的需要。
項目法在建築企業的實施，有力地推動了建築業的改革和發展。施工企業轉換經營機制，打破固定的行政體制，根據項目管理的要求，建立以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任制。通過生產要素的優化配置和動態管理，提高了企業的管理水平和施工生產能力，經濟效益和社會效益大幅提高，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產經營體系。隨著經濟全球化的進程，建築企業面臨的市場環境正在發生深刻變化，建築市場競爭日益激烈，業主的要求越來越苛刻，預付款和降價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍。傳統的項目管理模式已經難以適應，壹些影響施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。這裏我主要講以下六個方面。
1.企業與項目的關系不明確。壹方面，企業和項目責任權限不清，項目管理制度缺失，企業監管失控，項目責任考核流於形式，配套措施不完善或落實不力。另壹方面，項目目標導向與企業目標不壹致，偏離企業發展戰略框架，嚴重自私，重視項目利益而忽視企業整體利益，造成企業管理部門和生產資料固化。企業的中央協調控制力逐漸減弱，企業整體實力嚴重削弱；不能很好的執行“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則，導致項目盈利，企業虧損。
2.該項目的人力資源管理薄弱。目前，建築企業的人力資源管理還相當薄弱，壹些建築企業僅停留在勞動工資管理層面，沒有專業的人力資源管理人才和相應的人才制度、措施和方法。這種薄弱的人力資源管理，不僅在壹定程度上導致國有建築企業中高層骨幹流失到民營企業，而且帶走了他們的技術、經驗教訓，以及業主和市場，間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力和和諧進度。項目經理自身項目管理體系知識、專業技術意識薄弱，法律意識、質量意識、安全意識薄弱；壹些項目經理團隊意識淡薄，家長式作風嚴重，權力欲過大，個人英雄主義嚴重，嚴重挫傷了員工的積極性和創造性，削弱了企業對項目管理的控制力。
3.成本控制觀念不強。雖然絕大多數施工企業對成本控制的意義有著深刻的認識，並且各有壹套管理方法。但全員參與、全方位、全過程控制的系統控制理念不強，還停留在堵塞漏洞的階段，即堵塞材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性費用等。對影響工程項目成本的壹些潛在因素缺乏深刻認識，缺乏強有力的手腕和硬措施。對技術創新對利潤增長貢獻的價值認可還比較低，對施工部署和施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊。我們要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益壹直是企業管理追求的首要目標，尤其是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供盡可能高質量、功能盡可能完善的產品和服務，努力獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會聲譽。
4.風險管理和防範機制不完善。許多施工企業對風險認識不足，簡單地將潛在的市場風險、產品風險、財務風險和人才流失風險歸結為激烈的市場競爭和惡劣的生存環境。缺乏對市場競爭的分析，缺乏對市場的了解，對業主降價和非常規縮短工期的需求承諾不足，對盲目擴張帶來的管理覆蓋面和資源配置問題估計不足，對合資企業失控、信譽和市場喪失的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款和債務風險增加等財務危機無動於衷，未能識別人才流動的深層次原因，對利潤大幅下滑失去警惕。
5.缺乏科學合理的績效考核體系。很多施工企業的績效考核評價體系缺乏科學合理性，個人利益與責任義務脫節，績效考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。此外，過去大多數施工企業忽視項目部的作用和貢獻，吃同壹個鍋，挫傷了項目的積極性和創造性；現在的情況是所有光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，壹定程度上影響了企業職能部門的積極性和創造性。
6.建築企業信息化建設相對落後。目前，大多數施工企業的信息化建設還停留在郵件收發、無紙化辦公和企業主頁建設階段，缺乏整體規劃和系統設計，缺乏對信息化建設作為壹場深刻革命的認識，信息化的價值沒有得到有效挖掘。信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，沒有得到普遍認可，在企業發展戰略中的地位沒有確立。
二、積極采取措施，提高施工企業的項目管理水平。
作為建築市場的新兵，五公司有很多可以借鑒的地方。從表面上看，缺乏悠久的歷史和深刻的經驗是建築企業的劣勢，但實際上，它也有基礎紮實、管理嚴格的優勢。我們可以借鑒前人的經驗，引進先進技術，積極探索創新，才能使鳥先飛，後追。下面我就談談我在加強項目方面的壹些經驗。
1，理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，將企業項目管理納入戰略發展規劃範疇，優化資源配置，管理企業所有工程項目，最大限度地提高全局和整體績效，而不是單個項目的績效，從而提高企業的綜合管理水平，增強企業的競爭實力。因此，必須構建適應市場變化、企業發展和高效運行的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的動力系統建設。企業項目管理的權力系統是對項目經理的授權和約束關系。授權過小，項目經理難以獲得所需資源，完成項目管理職責，缺乏積極性和創造性；過多的授權使得高層管理者難以對項目進行監控，導致項目管理失控，從而影響企業利益的最大化。實踐證明，沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的模式。項目經理分權應遵循從企業自身實際出發、適應市場變化、適應企業發展、尊重企業歷史、尊重企業文化、高效運作的原則，堅持“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。平等務實地把責、權、利落到實處。承擔的責任要與賦予的權力對等，勞動成果的分配要與責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外部經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷改進、完善和提高。
2.優化項目部的組織結構。項目部是施工企業的前沿和排頭兵，施工企業的信譽和管理水平最終由項目部來體現。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的質量和工程的質量。項目的施工質量和效益反映了項目部的管理水平。因此，要加強項目管理，必須完善項目部的組織機構，按照“精簡管理層、優化勞動層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，將管理層與作業層分離。項目部的職能部門要健全，不能臃腫，更重要的是不能壓縮技術人員以減少開支，使壹人多職。這就容易導致技術人員因工作繁忙而出現失誤，導致項目質量下降，項目管理失敗。因此，要堅持根據項目目標設置崗位，按崗位配置人員，按編制合理設置人員，做到機構精幹合理。只有這樣，項目部的整體管理效率才能提高，項目部才能為企業增效，創造效益。在我公司管轄的所有項目中，嚴格執行標準化的項目崗位管理，做到精簡崗位、定崗定薪、責任到崗，既保證了項目人員崗位配置的最優化，又最大限度地發揮了個人工作能力，落實了崗位責任。
3.優化項目生產要素資源配置。企業的資源是有限的。優化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是項目管理的重要環節。建設項目生產要素資源配置是否合理、科學，直接關系到項目建設的進度、質量、安全和效益。優化生產要素資源配置是加強項目管理的關鍵。首先，要根據施工項目的特點，認真研究，精心編制生產要素計劃，使其在施工過程中滿足項目的需要，並保證及時到位。其次，要按照項目管理水平與工程需求、技術實力與工程需求、機械設備與資金實力與工程需求的標準進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培訓計劃，建立人才選拔機制，形成精幹、高效、懂技術、善於管理、會運營的復合型項目管理團隊。壹個團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的動力和人才保證，是項目整體績效最大化的核心和關鍵。為此，必須加強項目管理隊伍建設，重點是項目經理的培養，遵循“公開選拔、競爭上崗、不拘壹格、任人唯賢、量才兼備”的原則，註重業務素質和思想品德。四是開展物資采購、專業分包和勞務招標，選擇資質合格、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易於協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理，本著“誠信”、“共贏”的原則，形成物資供應商、專業分包商和專業勞務隊伍的動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促進資本和企業間的合作。
4.建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第壹責任人，各管理層次、各施工班組人人參與其中的成本管理網絡體系。系統中的每個環節都負責壹定的成本管理內容。施工企業要為項目部制定總體成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至施工班組。明確責任和獎罰辦法，然後根據工程進度，按時間段或項目節點進行考核，並嚴格執行獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。同時，成本控制體系應根據工程進度和需要及時調整和完善，並不斷加大工作力度。為此，還應註意定期組織項目各部門管理人員的業務培訓，不斷提高他們的業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅取決於管理者的能力和素質，而且在很大程度上取決於各種管理制度的健全性。要靠制度來規範操作行為，做到有據可依，有章可循。尤其是材料設備和管理費用的支出，是管理中最重要的。材料占工程造價的大部分，必須建立嚴格的材料管理制度。簽約前壹定要經過壹定的程序，避免個人決策，堅決杜絕暗箱操作。其他環節，如材料的接收、保管、發放等，都要對人負責，做到帳物相符、賬目清楚，特別要註意各環節之間的相互監督、相互制約。這裏要註意的是，采購材料壹定要有效益意識，不能盲目。根據季節和任務特點，采購所需物資。不要存太多，以免造成積壓，也不要準備不夠，造成物資短缺。物資管理部門應根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理配備機械。為了降低成本，租賃設備應采用不同的形式，如按班次、按工作量或按月租用。制定設備維修和油料消耗定額，並按月或按地點和工作量的完成情況進行考核。保證各種設備的維修完好，杜絕機械事故，努力降低機械使用成本。非生產性費用的支出伸縮性很大，必須嚴格控制。根據項目規模大小，可確定合理比例、總量控制和分項考核。項目管理團隊的建設要精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的支出。辦公費、交通費、差旅費等。必須嚴格節約，可以采取包幹的形式，提前節約，在業務支出上遵循必要、嚴格的原則，建立嚴格的審批和報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行相關制度，實施監管。
5、實施標準化管理，完善獎懲機制。建立科學合理的績效考核評價體系是激發員工主動性、調動積極性、激發創造力、保證企業活力的根本保證。要講求公平、公正、合理，收入與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與生產要素和貢獻相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析定位每個崗位的價值和奉獻，與物質獎勵相結合。項目經理要特別重視技術崗位、質量安全管理崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，運用激勵機制實施考核、獎懲。同時，施工企業要完善項目管理的規章制度，通過規章制度約束人，激勵人和管理者，規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，從而提高項目建設質量。
6.加強風險預控能力。施工企業在項目管理中面臨的風險主要有四類:市場風險、產品風險、人才風險和財務風險。市場風險體現在競爭激烈、報價不佳、合同條款缺失、市場份額流失等方面。產品風險體現在不能按時交付工作、質量問題、安全事故等方面。人才風險體現在專業技術人員尤其是核心員工的流失、人才結構老化、斷層、缺乏聯系；財務風險體現在現金流斷裂、財務杠桿選擇不當、周轉困難、拖欠工資、項目資金回收等方面。加強風險控制的前提是把握市場脈絡，強化項目經理的風險意識，加強責任成本管理，建立健全風險管理和防範機制，增強風險識別、預控和處置能力。在加強風險控制方面，我公司在每個項目中堅決執行公司項目經理問責制，按崗位收取相應的風險保證金，將項目的管理責任分解到各個部門，落實到各個崗位，做到層層落實，責任到人，所有項目施工風險由全體員工共同承擔，將個人利益與項目風險掛鉤， 做到項目盈利人人受益，項目虧損人人吃虧，強化每個項目經理的主人翁責任感，通過全體員工的努力降低成本。 有效保證項目弱化風險，提高效率。
7.加快信息化建設步伐。信息是資源，信息是市場，信息是利潤。信息化是建築企業構建新型管理平臺、宣傳、樹立和提升企業形象、降耗增效、增強競爭實力、增強發展潛力的動力源。企業高層管理者要將信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局和整體上規劃設計系統，分步實施，挖掘信息化價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。